藥企高開(kāi)高返3大難題、3大突破！
日期：2017/11/13
自兩票制實(shí)施以來(lái),隨著各省兩票制文件的相繼出臺(tái),市場(chǎng)上不少?gòu)S家為應(yīng)對(duì)此局面從原底價(jià)開(kāi)票轉(zhuǎn)為高開(kāi)高返，這樣仍保留了原代理模式不被作大的肢解，似乎是廠家與代理間能和諧應(yīng)對(duì)變化的一條出路，但實(shí)際上這種高開(kāi)高返的合作方式自身巳出現(xiàn)了很大的阻力，讓高開(kāi)高返橫生過(guò)多枝節(jié)。
究其原因有三。
▍高開(kāi)造成中小代理資金壓力暴增，只能丟卒保帥
兩票制催生的高開(kāi)，迫使代理商從原按底價(jià)打款一下變?yōu)樵诘變r(jià)基礎(chǔ)上暴漲十倍甚至二十倍的高開(kāi)打款，巨大的資金差異讓中小代理苦不堪言。
同時(shí)又面臨市場(chǎng)持續(xù)的議價(jià)、降價(jià)，醫(yī)院或商業(yè)拖款帶來(lái)的回款難，一步步都在不斷的蠶食和壓縮代理商的利潤(rùn)空間，迫使很多代理商不得不開(kāi)始重新審視現(xiàn)在巳代理產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)價(jià)值。
挑挑撿撿下，逼不得巳只好放棄一些無(wú)法給出足夠承受市場(chǎng)降價(jià)空間和雖然利潤(rùn)空間很大，但總體銷量較小資金墊付壓力過(guò)大的的產(chǎn)品，這就對(duì)應(yīng)了為什么自兩票制施行以來(lái)筆者在市場(chǎng)上不時(shí)聽(tīng)到有些運(yùn)作產(chǎn)品時(shí)間不長(zhǎng)的中小代理不時(shí)提出解約的情況。
當(dāng)然，代理商因不堪承受高開(kāi)壓力放棄代理中資金是一方面原因，另一方面原因也有在整體營(yíng)商環(huán)境不佳，醫(yī)院開(kāi)發(fā)難上量難的局面下，一些中小廠家對(duì)市場(chǎng)銷量要求不顧現(xiàn)實(shí)一味不合理提高倒逼代理?xiàng)壥械纫灿嘘P(guān)系。
筆者的代理商學(xué)員中就有不少人反應(yīng)，因?yàn)橘Y金緊張不得不臨時(shí)賣掉一套到幾套自有商品房來(lái)充作貨款,對(duì)于一些資金墊款較大但醫(yī)院或商業(yè)回款周期過(guò)長(zhǎng)的產(chǎn)品也只好忍痛解約了。
在此筆者的建議是：
廠家在商務(wù)上轉(zhuǎn)型至先款后貨及主動(dòng)引入消費(fèi)金融來(lái)解決。
商務(wù)轉(zhuǎn)型至預(yù)付款制，首要就是要?dú)w攏原來(lái)各級(jí)代理零散的配送渠道，將其歸攏至能滿足全省配送需要的商業(yè),每省限制在1-3家大型商業(yè)，放棄過(guò)多的兩票制配送商業(yè),尤其是象華潤(rùn)、上藥或廣州市醫(yī)藥這樣的跨省巨頭和當(dāng)?shù)毓杨^，將一省的配送業(yè)務(wù)進(jìn)行集中發(fā)包，以此換取由商業(yè)先行預(yù)付貨款，徹底解放個(gè)體代理商的資金運(yùn)轉(zhuǎn)壓力，并引導(dǎo)其把更多的資金投入到市場(chǎng)上去。
另一是主動(dòng)引入第三方的消費(fèi)金融，這在深圳巳初見(jiàn)端倪。
就是廠家以醫(yī)院或商業(yè)公司本應(yīng)在規(guī)定時(shí)間的回款也就是債權(quán)（這部份款項(xiàng)減除高開(kāi)及相對(duì)稅金后實(shí)際是代理商的錢）典押給第三方消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)，由其代替醫(yī)院或商業(yè)先行墊付這部份資金給廠家向代理支付，保證代理商的資金鏈不被市場(chǎng)拖掉，以維護(hù)市場(chǎng)的良性運(yùn)作。
▍高開(kāi)致藥企帳面資金巨增，經(jīng)不起誘惑背信違約
不少小藥企在兩票制之前一年的底價(jià)營(yíng)收不過(guò)一個(gè)億，那時(shí)不存在代理商向其按高開(kāi)打款的問(wèn)題，也不涉及其向代理高返中間差價(jià)的機(jī)會(huì)，大家其樂(lè)融融。
但在兩票制后，因采用了高開(kāi)高返來(lái)應(yīng)對(duì)兩票，致使代理商必需按高開(kāi)供貨價(jià)向廠家打款，一時(shí)之間造成小藥企帳面資金突然高居不下，帳面資金一下從幾千萬(wàn)攀升至一兩個(gè)億甚至更多，小藥廠難免就產(chǎn)生了諸多想法，比如故意滯留本應(yīng)及時(shí)高返的資金用于高息借貸、銀行套息、甚至投入基金或補(bǔ)充前期生產(chǎn)建設(shè)欠帳等等方面去，最奇芭的是筆者還聽(tīng)聞?dòng)袕S家想通過(guò)人為持續(xù)保持帳面資金的“豐帳”而謀求上市的，這些都造成部份小藥企有意違約。
采取東挪西挪的方法有區(qū)別的支付，導(dǎo)致本應(yīng)高返給代理的資金遲遲不能撥付，少則兩三月，多則四五個(gè)月遲遲不到位甚至有故意扯皮不付的，這對(duì)在當(dāng)下資金流轉(zhuǎn)異常艱難的代理商來(lái)說(shuō)，不亞于釜底抽薪，造成市場(chǎng)費(fèi)用斷流，逼得有些巳被流轉(zhuǎn)資金壓得只差最后一根稻草的代理只能丟棄哪怕巳經(jīng)做著的醫(yī)院直接棄市。
筆者通過(guò)云南等地的代理商朋友就了解到，有一些省代就在因多次與這樣的小廠家就返款遲遲不能到位扯皮翻臉后，一怒之下直接放棄自己一直做了多年的醫(yī)院，還有些是在和廠家按高開(kāi)高返只營(yíng)運(yùn)了2個(gè)月不到的時(shí)間就直接叫停了，結(jié)果可說(shuō)是兩敗俱傷。
在此筆者的建議是：
當(dāng)下藥企和代理間迫切引入金融機(jī)構(gòu)中類似淘寶中支付這樣的第三方信用擔(dān)保機(jī)制，預(yù)防廠家的資金異常舉動(dòng)，保證代理商利益，制約廠家寅吃卯糧，去做自己挖坑埋自個(gè)的事，損害自己多年不易打拼下來(lái)的市場(chǎng)根基。
當(dāng)然，根本的解決辦法還是要廠家在此市場(chǎng)艱難之時(shí)，嚴(yán)守商道誠(chéng)信，不要向代理商、市場(chǎng)、自己做釜底抽薪的事。
▍高開(kāi)面臨廠家財(cái)務(wù)能力欠缺，多年底價(jià)操作舊習(xí)難改
當(dāng)然，導(dǎo)致高開(kāi)高返后還有一個(gè)重要原因是多年按底價(jià)模式做市場(chǎng)的企業(yè)財(cái)務(wù)部門在面對(duì)突然到來(lái)的高開(kāi)高返模式，一時(shí)從上到下都很難適應(yīng)，多年舊有的底價(jià)操作體系恰如冰凍三尺非一日之寒，代理合法的票從哪來(lái)，大量費(fèi)用票如何處理，都使得多年的老財(cái)務(wù)在面對(duì)要彌補(bǔ)多年的整體稅法知識(shí)與合理建立帳薄上都顯得捉襟見(jiàn)肘，可說(shuō)是老革命遇到新問(wèn)題，慌亂之下各憑各的見(jiàn)解去做。
筆者在市場(chǎng)上走訪時(shí)就見(jiàn)到和聽(tīng)到很多代理商學(xué)員反映，有廠家財(cái)務(wù)要求不收個(gè)人獨(dú)資公司發(fā)票的，也有廠家財(cái)務(wù)要求只開(kāi)會(huì)議票的，或要求代理只能提供商業(yè)公司發(fā)票,還有廠家拒收非同一注冊(cè)地發(fā)票等等怪象，造成一些代理商不斷重復(fù)開(kāi)票，最后還是拿不到返款，自然對(duì)高開(kāi)高返模式抵觸不滿怨聲載道。
當(dāng)然也由此，市場(chǎng)上出現(xiàn)了很多針對(duì)兩票制下財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)的培訓(xùn)班，但正如前所述，冰凍三尺非一日之寒，臨時(shí)學(xué)來(lái)的套路還有個(gè)正確理解認(rèn)知和結(jié)合自身實(shí)際消化落地的過(guò)程,所謂知易行難。
在此筆者的建議是：
但凡遇到新情況新事物，要想安然應(yīng)對(duì)最好的方法就是得到名師指路。想依靠幾次針對(duì)性培訓(xùn)就解決掉原整個(gè)財(cái)務(wù)體系底價(jià)操作的模式是非常困難的，同個(gè)師傅還出百個(gè)不同的弟子呢，在當(dāng)前這種情況下，除了要痛下決心改變整個(gè)營(yíng)銷模式之外，還應(yīng)該參加相關(guān)培訓(xùn)，引入外腦、專家，得到專業(yè)協(xié)助。
藥企最好聘請(qǐng)行業(yè)內(nèi)上市企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)為本企業(yè)的財(cái)務(wù)顧問(wèn)，利用財(cái)務(wù)顧問(wèn)對(duì)整個(gè)當(dāng)下市場(chǎng)運(yùn)作的要求采用傳、幫、帶的形式從根本上去改造本企業(yè)財(cái)務(wù)部門，可以采用長(zhǎng)期聘用和短期聘用兩種形式，也可以項(xiàng)目制式的方式去分階段合作。
一個(gè)基礎(chǔ)階段的改造完成了，根據(jù)財(cái)務(wù)部門經(jīng)改造后的實(shí)際獨(dú)立運(yùn)行能力，再評(píng)判要不要進(jìn)行下個(gè)階段的深入合作，這樣既保證了整個(gè)改造的體系性，也保證了外腦機(jī)制的機(jī)動(dòng)靈活。
一個(gè)兩票制下，牽一發(fā)而動(dòng)全身，把本就渾水一潭的醫(yī)療市場(chǎng)搞了個(gè)天翻地覆，各種光怪陸離的故事紛紛上場(chǎng)。
在筆者看來(lái)，高開(kāi)高返只是一時(shí)之策，包括傭金制也無(wú)法長(zhǎng)久，在緊緊圍繞“批文+市場(chǎng)”“合規(guī)+發(fā)展”兩個(gè)核心之下，以CSP+CSO+CPO專業(yè)化分工下的醫(yī)療合伙人制時(shí)代為期不遠(yuǎn)。
作者簡(jiǎn)介：
劉檢（劉三笑）老師，中國(guó)醫(yī)藥教育協(xié)會(huì)自我保健與藥療指導(dǎo)工作委員會(huì)委員，醫(yī)生經(jīng)濟(jì)人平臺(tái)創(chuàng)始人，“賽柏藍(lán)”高級(jí)顧問(wèn)、特約講師。醫(yī)療行業(yè)獨(dú)立觀察作家、知名醫(yī)藥營(yíng)銷顧問(wèn)， 《 醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào) 》 、《 醫(yī)師在線周刊 》特約撰稿人， 《新浪醫(yī)藥》、《中國(guó)醫(yī)藥聯(lián)盟》專欄作家。多年從事臨床處方及OTC銷售管理、專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣。歷任國(guó)內(nèi)知名上市藥企大區(qū)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、采購(gòu)總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、醫(yī)藥商業(yè)營(yíng)銷副總等職。曾為江蘇豪森、天津天士力、石藥新藥、上海綠谷、天津同仁堂、江西青峰、江蘇康緣、重慶希爾安、陜西東泰、西安力邦等近百家知名企業(yè)及千名學(xué)員及代理商提供咨詢或培訓(xùn)服務(wù)。
信息來(lái)源：賽柏藍(lán)
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