【獨家】全球和中國CSO發(fā)展歷程最全解讀
日期：2017/7/13
醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是一個具有較強專業(yè)性和高技術(shù)門檻的行業(yè)，而這與藥品與生俱來的治病救人屬性和倫理道德的要求密不可分。在這樣的背景下，行業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了分工細化，在研發(fā)、生產(chǎn)以及營銷銷售環(huán)節(jié)各自出現(xiàn)了專業(yè)化服務(wù)或外包機構(gòu)，而它們的發(fā)展與壯大幾乎對每一個大中小企業(yè)都呈現(xiàn)了重要意義。
在藥品營銷和銷售方面，以專業(yè)化見長的藥品外包銷售組織（CSO）本身并不能算是什么新鮮事物，它在包括中國在內(nèi)的全球各地也存在了多年。不過，隨著去年我國開始在藥品流通領(lǐng)域內(nèi)嘗試兩票制的試點工作，并進一步治理藥品購銷過程中的商業(yè)賄賂問題之后，如何通過第三方營銷銷售建立穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的藥品銷售模式成為了行業(yè)內(nèi)的熱點探討話題，藥品外包銷售組織（CSO）陡然變成了業(yè)內(nèi)的熱門詞語。
藥品營銷愈加復(fù)雜
醫(yī)藥產(chǎn)品是一種特殊商品，其根本意義在于通過臨床中的合理用藥達到治病救人的功效，在這背后則需要大量的藥學(xué)研究和臨床試驗才能不斷優(yōu)化提升其臨床價值。因此，藥品營銷銷售工作并不是一種簡單的錢貨兩訖的過程，它需要建立在臨床價值和藥品功效信息的傳播和交流工作之上。具體而言，制藥公司需要在產(chǎn)品的研究階段通過臨床試驗掌握產(chǎn)品臨床信息以及其針對不同病人的具體使用方法，在產(chǎn)品上市后通過銷售工作將這樣的信息傳遞給予臨床界，并在和臨床的充分溝通中優(yōu)化藥物的使用并作為下一步新產(chǎn)品開發(fā)或產(chǎn)品優(yōu)化的決策依據(jù)。
值得一提的是，這樣的交流并非全無代價，面對成千上萬的處方醫(yī)師，制藥企業(yè)不得不投入高昂的成本費用來組建銷售團隊，從而實現(xiàn)對目標(biāo)臨床臨床工作者的覆蓋。不僅如此，隨著臨床交流方式的多樣化，銷售效率管理愈加復(fù)雜，以及合規(guī)要求的提升，各大制藥企業(yè)通常需要建立更為復(fù)雜的企業(yè)營銷銷售組織架構(gòu)。在歐美等國，一些制藥巨頭的營銷費用往往占其銷售總收入的20%以上，而國內(nèi)的制藥企業(yè)在這方面比例可能更高，這也在很大程度上反映了中國市場的競爭白熱化以及市場準入壁壘高的現(xiàn)實問題。
然而，對于大多數(shù)中小型制藥企業(yè)而言，建立龐大且復(fù)雜的藥品營銷團隊的確是一項十分艱巨的任務(wù)。在這樣的背景之下，通過當(dāng)?shù)氐牡谌竭M行產(chǎn)品銷售成為了這些企業(yè)的不二之選。在這種商業(yè)模式下，是藥品生產(chǎn)企業(yè)通過松散的網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)合區(qū)域性的推廣企業(yè)實體，利用代理商在當(dāng)?shù)爻渑娴年P(guān)系網(wǎng)絡(luò)對目標(biāo)區(qū)域內(nèi)的醫(yī)院進行銷售，而企業(yè)的市場推廣部門則承擔(dān)配合各級代理商進行輔助性推廣工作的職責(zé)。
雖然這樣的銷售方式具有產(chǎn)品滲透快，投入風(fēng)險小，靈活度高的優(yōu)勢，但它的管理方式也更加粗獷，不僅缺乏統(tǒng)一管理和長遠規(guī)劃，同時也缺少必要的合規(guī)監(jiān)管以及財稅漏洞而易于陷入帶金回扣和商業(yè)賄賂的經(jīng)營風(fēng)險之中。有鑒于此，2017年初，國家衛(wèi)計委召開新聞發(fā)布會在全國范圍內(nèi)進行醫(yī)藥流通領(lǐng)域的“兩票制”試點，從而推下了我國醫(yī)藥行業(yè)，特別是中小型制藥企業(yè)銷售方式改變的第一塊多米諾骨牌。
全球CSO服務(wù)模式
從全球范圍來看，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的外部市場環(huán)境與銷售外包行業(yè)的發(fā)展與我國的狀況幾乎如出一轍：老齡化和全球經(jīng)濟增長放緩增大了各國藥品支付能力的壓力，病人在營銷過程中的參與度正在加大，新技術(shù)的普及應(yīng)用改變了醫(yī)藥行業(yè)與臨床界的傳統(tǒng)溝通手段。
一方面，大型制藥企業(yè)普遍面臨著降價壓力，這使得它們必須進一步降低費用率，通過銷售效率的提升來維持盈利能力；
另一方面，新興的中小型生物制藥公司為市場研發(fā)了突破性的產(chǎn)品，但它們在營銷和銷售方面仍缺乏足夠的資源和經(jīng)驗，或是在部分的細分市場以及銷售地域中顯得底氣不足。在這一背景之下，一些制藥企業(yè)選擇了全部或者部分性的銷售外包服務(wù)工作。雖然不同的企業(yè)在這方面的動機和需求都不盡相同，如何有效降低成本、如何控制風(fēng)險，以及如何提升銷售效率往往是這些制藥企業(yè)衡量其銷售外包服務(wù)的最基本考慮。
不僅如此，第三方銷售外包服務(wù)商業(yè)合作伙伴對于制藥企業(yè)來說通常有三種選擇，另一個制藥企業(yè)、一個藥品分銷配送企業(yè)，或者是專業(yè)化的外包服務(wù)機構(gòu)（CSO）。顯而易見，產(chǎn)品的特征和對銷售目標(biāo)的追求通常是影響這樣的決策的最終考量：
對于不少中小制藥企業(yè)來說，選擇將部分部分市場區(qū)域的銷售權(quán)外包給大型制藥企業(yè)，或者與該大型制藥企業(yè)共同銷售是醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)相當(dāng)普遍的現(xiàn)象，畢竟大型制藥企業(yè)在行業(yè)內(nèi)有豐富的經(jīng)驗和完善的營銷體系。如果該大型制藥企業(yè)在相關(guān)治療領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)建立了現(xiàn)成的售網(wǎng)絡(luò)和品牌聲譽，那將意味著進一步的協(xié)同效應(yīng)，無疑對產(chǎn)品早期的市場導(dǎo)入大有裨益。
雖然這樣的合作在短期來看能為雙方帶來一定的價值。不過從長遠的角度來看，這樣的合作是否能在產(chǎn)品的完整生命周期中獲得最大的效益仍需要進一步的考驗。大型制藥企業(yè)本來就有自身的企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線管理策略，外包產(chǎn)品是否能在其產(chǎn)品線中獲得足夠的優(yōu)先度，進而能否擁有更多的銷售資源必定將接受考驗。不僅如此，在兩個制藥企業(yè)之間的產(chǎn)品外包銷售合作中，定價策略、產(chǎn)品市場定位等關(guān)鍵性的決策將受制于銷售方的戰(zhàn)略而并不取決于產(chǎn)品本身的競爭特性，這無疑對產(chǎn)品的全生命周期管理形成了明顯挑戰(zhàn)。
而對于藥品分銷配送企業(yè) 來講， 在全球各地市場上，藥品分銷配送企業(yè)是最擅長于把控本地的商業(yè)渠道并理解當(dāng)?shù)厣虡I(yè)環(huán)境的現(xiàn)實狀況，這使得它們也參與到了相應(yīng)的產(chǎn)品推廣銷售服務(wù)，以此提升企業(yè)服務(wù)能力和競爭力。相比較而言，這些扎根本地的分銷企業(yè)更擅長于解決市場準入中的實際問題，在營銷體系的建設(shè)和臨床交流方面的能力缺稍顯不足。從這一點上來說，分銷企業(yè)往往會更多地參與到一些成熟產(chǎn)品的推廣過程之中，利用其覆蓋網(wǎng)絡(luò)進行必要的銷售促進工作。一旦需要全新產(chǎn)品的臨床教育行為，產(chǎn)品的實際擁有者必須對該分銷企業(yè)進行全面完整的盡職調(diào)查工作，才能確定其能力十分適宜于接受相關(guān)的銷售外包服務(wù)。
在藥品銷售合作方面，第三方的專業(yè)銷售外包組織（CSO）通常能表現(xiàn)出完全不一樣的競爭力。一般來說，這類企業(yè)通常保持了適度的規(guī)模，其核心運作以及組織架構(gòu)基本上完全為營銷的需要而量身定做，不僅能為制藥企業(yè)的新產(chǎn)品制定和執(zhí)行早期的產(chǎn)品上市計劃，同樣也能促進成熟產(chǎn)品的銷售延長其產(chǎn)品生命周期。
在全球各地，不同的市場環(huán)境和客戶行為特征需要營銷人員對于臨床醫(yī)生、病人、醫(yī)保支付者或是政府機構(gòu)采用截然不同的溝通策略和方式 ，因此對銷售團隊的管理側(cè)重點也不盡相同。在這一點上，第三方的銷售外包服務(wù)機構(gòu)開發(fā)了形形色色的專業(yè)工具或解決方案，整合了人力資源、IT、或者財務(wù)管理的基本要素，來實現(xiàn)在營銷或銷售管理中的必要職能。此外，這些工具和解決方案也涉及產(chǎn)品生命周期管理，在產(chǎn)品行銷的不同階段也將利用這些工具進行必要的推廣計劃、推廣信息、或是產(chǎn)品市場擴張計劃的修正和優(yōu)化。
全球CSO企業(yè)的主要增值服務(wù)和客戶解決方案
值得一提的是，社會交流方式的變化亦對全球各地醫(yī)藥市場營銷行為產(chǎn)生了明顯的影響。雖然傳統(tǒng)的醫(yī)藥代表拜訪行為在日常銷售中依然扮演了不可替代的作用，但互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及以及高昂的銷售人員成本讓醫(yī)藥代表拜訪以外的銷售方式變得愈發(fā)重要。有鑒于此，將醫(yī)藥代表拜訪之外的其他多渠道推廣工作外包給擅長于IT和數(shù)據(jù)管理的第三方專業(yè)營銷機構(gòu)，從而有效降低銷售費用并提升效率。
雖然如此，專業(yè)銷售外包服務(wù)機構(gòu)的服務(wù)模式亦存在自身的不足和風(fēng)險。與CRO或CMO等藥品研發(fā)生產(chǎn)職能外包相比，CSO的營銷銷售外包服務(wù)是一種輕資產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式，其投資成本相對較低，行業(yè)準入也頗為簡單，通常也不會采取“人海戰(zhàn)術(shù)”的大規(guī)模經(jīng)營模式來保證運營團隊的效率和靈活度。與CSO本身能提供的服務(wù)種類相比，CSO的實際執(zhí)行力和最終效果無疑更加重要。這也意味著制藥企業(yè)在與CSO公司展開業(yè)務(wù)合作之前，對其實際能力的盡職調(diào)查顯得尤為關(guān)鍵，其中包括了對其管理層和領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)歷能力的考察，其過去歷史表現(xiàn)和成就，各種服務(wù)的實際運作狀況，以及相關(guān)的合規(guī)風(fēng)險防控等各方面的要求。
國內(nèi)CSO先行者
中國醫(yī)藥市場的快速發(fā)展為國內(nèi)外制藥企業(yè)帶來了種種機會。隨著更多的進口醫(yī)藥產(chǎn)品進入中國，國內(nèi)部分創(chuàng)業(yè)者紛紛成立了各類經(jīng)銷代理企業(yè)。1985年，深圳健安成立開始進行藥品的進出口和國內(nèi)的銷售業(yè)務(wù)，成為我國最早的從事藥品銷售外包的企業(yè)。上世紀90年代，康哲藥業(yè)、泰凌醫(yī)藥、先鋒醫(yī)藥、紅惠醫(yī)藥、上海百潤等一批企業(yè)紛紛成立，發(fā)展成為我國醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)主流的CSO企業(yè)，其中康哲藥業(yè)、泰凌醫(yī)藥和先鋒醫(yī)藥在最近十年內(nèi)成功進行IPO，成為了港交所上市公司。而上市公司的地位以及其所必須秉承的透明規(guī)范化管理對于這些CSO公司進一步與全球各地的制藥企業(yè)顯然有著積極的意義的。
早期的CSO企業(yè)在我國市場上主要通過代理銷售國外的中小型制藥企業(yè)產(chǎn)品，或是經(jīng)營一些仍不愿意在中國市場進行大規(guī)模營銷投入的海外制藥企業(yè)的產(chǎn)品。早期的中國醫(yī)藥市場上，臨床醫(yī)生的用藥習(xí)慣、藥品注冊的監(jiān)管要求以及病患對疾病的認知通常與全球各地，甚至是其他的發(fā)展中國家市場都存在著顯著的差異，這使得這些CSO企業(yè)并不能僅僅把業(yè)務(wù)扎根在產(chǎn)品的臨床推廣和學(xué)術(shù)教育之上，同時也需要全盤整體的方案確保產(chǎn)品銷售工作的順利進行。
隨著中國市場的進一步成長，國內(nèi)的CSO企業(yè)面臨了新的業(yè)務(wù)機遇：隨著各大跨國制藥企業(yè)在中國的戰(zhàn)略愈加清晰，這些企業(yè)的產(chǎn)品線上出現(xiàn)了一些非核心產(chǎn)品，即便它們?nèi)跃哂忻黠@的市場需求。有鑒于此，這些跨國藥企也十分樂于尋求可靠的合作伙伴，通過銷售外包的方式來擴大這些非核心產(chǎn)品的銷售。2006年，一個新的CSO企業(yè)諾凡麥公司，定位于為此類跨國企業(yè)提供相應(yīng)的服務(wù)。諾凡麥成立之初，公司就獲得了賽諾菲的神經(jīng)系統(tǒng)藥物德巴金和思諾思在中國的銷售權(quán)；經(jīng)歷5年發(fā)展之后，其經(jīng)銷的產(chǎn)品擴大到了賽諾菲、輝瑞和百特的18個品種，并擁有了近700名醫(yī)藥代表。2011年，諾凡麥被美國賽生收購。通過這一收購，美國賽生進入了藥品CSO領(lǐng)域，同時夯實擴展了其銷售團隊的建設(shè)。
在中國市場上選擇CSO商業(yè)伙伴的經(jīng)營方式并不專屬于跨國制藥企業(yè)。隨著國內(nèi)主流CSO企業(yè)不斷的招兵買馬并加大對更多醫(yī)療機構(gòu)覆蓋之時，國內(nèi)藥企的合作也成為了當(dāng)仁不讓的選擇。2008年，我國最大的CSO康哲藥業(yè)獲得了西藏藥業(yè)產(chǎn)品新活素的獨家代理總經(jīng)銷權(quán)。通過康哲藥業(yè)的努力，新活素的銷售呈現(xiàn)了穩(wěn)定的增長。與此同時為了增大對新活素產(chǎn)品的控制能力，康哲藥業(yè)強化了對西藏藥業(yè)的投入，也因此成為了西藏藥業(yè)的最大股東之一。
從2009年開啟的新醫(yī)療改革又一次為我國醫(yī)藥市場上銷售外包服務(wù)的發(fā)展提供了機會。一方面，社會經(jīng)濟發(fā)展、醫(yī)療服務(wù)能力提升和老齡化因素明顯刺激了醫(yī)療需求的增長，中國因此成為了全球第二大醫(yī)藥市場；另一方面，改革的不斷深化對臨床醫(yī)生的行為、病人的就醫(yī)方式，以及藥品的市場準入模式產(chǎn)生深刻的影響，這對于藥品的營銷和銷售能力提出了進一步的新要求。在最近的幾年內(nèi)，醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)，特別是跨國制藥企業(yè)頻頻在國內(nèi)進行著不同模式的銷售外包合作嘗試：
一是制藥工業(yè)企業(yè)之間 的合作。經(jīng)歷多年發(fā)展，我國已經(jīng)涌現(xiàn)出了一批優(yōu)秀的本地制藥企業(yè)。這些制藥企業(yè)往往在一些?？祁I(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)建立了明顯的優(yōu)勢，擁有著完善的組織體系和強有力的市場執(zhí)行力。在這一基礎(chǔ)之上，通過合作方式，這些本土制藥企業(yè)有機會引進國際品牌或其他優(yōu)秀的本土企業(yè)產(chǎn)品，進而產(chǎn)生產(chǎn)品之間的協(xié)同效應(yīng)以其獲得最大的商業(yè)收益。在這方面，三生生物的內(nèi)分泌團隊先后獲得阿斯利康百泌達以及禮來優(yōu)泌林在中國市場上的銷售權(quán)，或者廣東天普獲得羅氏產(chǎn)品邦羅力都是相關(guān)的典型案例。
二是工業(yè)企業(yè)與藥品分銷企業(yè)之間的合作。我國醫(yī)藥流通行業(yè)在過去幾年內(nèi)經(jīng)歷了數(shù)次明顯的整合，一批領(lǐng)先的藥品分銷企業(yè)因此脫穎而出。相比較而言，藥品分銷企業(yè)對渠道有著更強的掌控能力，這對于價格適中、市場目標(biāo)分布廣、產(chǎn)品知名度較強的產(chǎn)品銷售無疑有著明顯的優(yōu)勢。為此，一些領(lǐng)先的藥品分銷商已經(jīng)跑馬圈地，意欲通過這一方式同時加強對產(chǎn)品和終端的掌控能力。如國藥控股取得了阿斯利康的倍他洛克、勃林格殷格翰的美卡素、西安楊森的數(shù)個OTC產(chǎn)品的銷售權(quán)，上藥集團則獲得了一大批拜耳醫(yī)藥的品牌OTC產(chǎn)品的銷售權(quán)。
三是工業(yè)與第三方銷售合同服務(wù)商之間的合作。第三方銷售合同服務(wù)商（CSO）仍然是銷售外包服務(wù)的主力軍。在跨國制藥企業(yè)進入中國醫(yī)藥市場二十到三十年之后，一大批成熟品牌的銷售外包成為了這些CSO的重要機會。從跨國制藥企業(yè)的角度來看，將這些產(chǎn)品外包給專業(yè)的第三方銷售企業(yè)，不僅能有效降低成本提高效率，同時也能將企業(yè)在中國市場上的經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移到未來創(chuàng)新醫(yī)藥產(chǎn)品的引進之中；從CSO的角度來看，這一趨勢不僅能明顯擴張企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，對于進一步的團隊建設(shè)效率提升以及銷售新技術(shù)的引進都將帶來積極意義。不僅如此，隨著我國CSO專業(yè)能力的不斷提升，未來很可能在?？祁I(lǐng)域內(nèi)也將出現(xiàn)CSO的產(chǎn)業(yè)細分，如2016年在港交所上市的專注于血制品產(chǎn)品推廣發(fā)展的四川興科蓉藥業(yè)。
特別需要強調(diào)的是，CSO模式的出現(xiàn)是對醫(yī)藥行業(yè)專業(yè)化發(fā)展以及分工細化的一種必然趨勢。換而言之，CSO的本質(zhì)在于通過營銷組織架構(gòu)的優(yōu)化和執(zhí)行力的提升，以及專業(yè)人才和技術(shù)的引進，進一步發(fā)掘產(chǎn)品的臨床治療潛力，并有效降低醫(yī)藥產(chǎn)品的銷售成本，提升產(chǎn)出，它并不是應(yīng)對政策變化的權(quán)宜之計。在“兩票制”政策的新聞發(fā)布會上，福建省醫(yī)保辦處長張煊華專門提到了“在‘兩票制’的情況下無法過票洗錢，于是要求生產(chǎn)企業(yè)高價出票，他們用自己創(chuàng)辦的廣告公司、會議公司等提供的虛假會議、廣告發(fā)票從生產(chǎn)企業(yè)洗錢，這是一種新的洗錢方式”的問題，就是對醫(yī)藥行業(yè)的一個十分醒目的告誡。也就是說，CSO的發(fā)展必須以臨床的實際需求作為基石，唯有追求效率，嚴守合規(guī)才是保障CSO業(yè)務(wù)運營的安身立命之道。
信息來源：E藥經(jīng)理人
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