轉(zhuǎn)載 | 兩票制對(duì)醫(yī)療器械流通的影響
日期：2017/6/11
醫(yī)療器械的流通環(huán)節(jié)對(duì)上游廠商以及下游醫(yī)院起著至關(guān)重要的作用，而兩票制對(duì)流通環(huán)節(jié)的影響不言而喻。在行業(yè)洗牌的過程中，流通渠道的未來發(fā)展引起了各方的關(guān)注，同時(shí)也出現(xiàn)了一些新的機(jī)會(huì)點(diǎn)。
一、醫(yī)療器械現(xiàn)有渠道的特點(diǎn)以及未來發(fā)展方向
如今，醫(yī)療器械行業(yè)的產(chǎn)品主要分為四大類：
低值耗材(以留置針、輸液器等為代表的護(hù)理科常用耗材)，
高值耗材(以心臟介入以及骨科介入為主)，
體外診斷(檢驗(yàn)科設(shè)備+試劑)以及大型設(shè)備(以影像診斷以及大型監(jiān)視器為主)。
這四大類器械產(chǎn)品的商業(yè)模式不盡相同，從而呈現(xiàn)出不同的渠道特點(diǎn)。耗材和試劑的渠道流通主要依靠不同層級(jí)的代理商(一級(jí)和二級(jí)，某些產(chǎn)品由于需要送到基層醫(yī)院則需要更低層的代理商)，這些代理商控制著終端資源且高度分散。
低值耗材
由于產(chǎn)品的同質(zhì)性高，通過增加代理商以擴(kuò)大產(chǎn)品覆蓋區(qū)域?qū)ΡＷC產(chǎn)品出貨量尤為重要。廣泛的區(qū)域和醫(yī)院覆蓋、高效的配送網(wǎng)絡(luò)以及對(duì)醫(yī)院資源的掌控能力是代理商的核心能力。未來，在上游廠商需求的驅(qū)動(dòng)下，新型跨區(qū)域性物流平臺(tái)將快速發(fā)展，傳統(tǒng)代理商的市場份額面臨被擠壓的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，上游生產(chǎn)商日益重視廣闊市場的開拓，并紛紛開始布局以擴(kuò)大產(chǎn)品覆蓋的地理區(qū)域，未來渠道將會(huì)進(jìn)一步下沉。
高值耗材
需要代理商提供手術(shù)跟臺(tái)服務(wù)、專業(yè)及時(shí)的配送服務(wù)，同時(shí)具備一定的資金實(shí)力以承擔(dān)庫存壓力，還有良好的臨床科室?？频姆?wù)能力。隨著業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，骨科和心內(nèi)領(lǐng)域廠商對(duì)代理商的資金實(shí)力提出了更高的要求，分銷配送平臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生；但平臺(tái)商的專業(yè)能力暫時(shí)不足。
體外診斷
代理商低價(jià)采購設(shè)備然后投放至檢驗(yàn)科，主要利潤來源是價(jià)格高且消耗量大的試劑。生產(chǎn)企業(yè)對(duì)代理商的能力要求為設(shè)備進(jìn)院能力，售后服務(wù)能力(設(shè)備進(jìn)院后的設(shè)備維修、軟件設(shè)計(jì)培訓(xùn)、試劑快遞等)以及冷鏈倉儲(chǔ)配送能力。未來，廠商暫無新需求且盡量避免全國性代理商的出現(xiàn)，因此渠道發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定。
從2016年4月開始，各省醫(yī)改試點(diǎn)和非試點(diǎn)省市均開始推出針對(duì)藥品和器材的“兩票制”地方實(shí)施文件。兩票制的呼聲由來已久，除了進(jìn)一步降低終端價(jià)格，另一個(gè)重要目地就是防止中間環(huán)節(jié)的走票、漏票而導(dǎo)致的漏稅。如今兩票制推行土壤日漸成熟，以國藥、上藥為代表的具備全國終端覆蓋能力的商業(yè)配送集團(tuán)作為渠道流通支撐和以九州通、廣州省藥品交易中心為代表的電子支付總結(jié)+稅務(wù)控制平臺(tái)作為技術(shù)支撐，兩票制是大勢所趨且不可逆轉(zhuǎn)。但由于各省市流通環(huán)境不一且情況復(fù)雜，國家并未強(qiáng)制實(shí)施時(shí)間，因此生產(chǎn)企業(yè)以及代理商仍有時(shí)間準(zhǔn)備渠道以及商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。
二、兩票制下生產(chǎn)企業(yè)以及代理商的未來轉(zhuǎn)型之路
兩票制下，耗材以及試劑的生產(chǎn)商必然面臨渠道的模式轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型牽扯甚廣，不僅有渠道模式的轉(zhuǎn)變，還牽扯到代理商的分類和重新選擇，價(jià)格的調(diào)整以及稅、財(cái)務(wù)和合規(guī)方面的考量。對(duì)代理商而言，原來的一級(jí)和大規(guī)模區(qū)域代理商會(huì)繼續(xù)拓展自己的渠道網(wǎng)絡(luò)，提高覆蓋率，并加強(qiáng)對(duì)終端資源的掌控；而二級(jí)以及以下的代理商的未來轉(zhuǎn)型有很多種可能，或通過與生產(chǎn)商談判升級(jí)成為一級(jí)代理商，或被一級(jí)代理商收購，成為其銷售外包商，或者轉(zhuǎn)型成為配送商。在轉(zhuǎn)型過程中，生產(chǎn)企業(yè)必須根據(jù)自身產(chǎn)品的特點(diǎn)、目標(biāo)醫(yī)院分布以及成本等考量因素，合理選擇代理商并建立新的合作關(guān)系；而代理商則根據(jù)自己的能力和未來發(fā)展規(guī)劃重新和生產(chǎn)商談判劃分渠道責(zé)任，以保證最大利益。因此，轉(zhuǎn)型的過程亦是生產(chǎn)商和代理商的新一輪的博弈。
生產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型
渠道模式：新渠道模式的設(shè)計(jì)和落地需根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的條件和能力來定，并要結(jié)合企業(yè)的中短期和長期的需求。我們認(rèn)為符合兩票制的創(chuàng)新模式有很多種，下面列舉幾種常見的也適用于大多數(shù)企業(yè)的模式。
三、利于企業(yè)快速轉(zhuǎn)變并適用于中短期的兩種模式
1. 代理商轉(zhuǎn)型為銷售服務(wù)外包商：代理商不再通過低開的價(jià)格方式賺取利潤，而通過高開高返的方式取得銷售/服務(wù)費(fèi)用。這種模式是最快速可行的轉(zhuǎn)型模式，對(duì)原有的渠道影響較小，但是存在一定的財(cái)務(wù)、合規(guī)以及稅務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)。
2. 自貿(mào)區(qū)或境外產(chǎn)品轉(zhuǎn)移：這種模式要求生產(chǎn)企業(yè)和一級(jí)代理商都在自貿(mào)區(qū)或境外(如香港)有實(shí)體，這樣在境外發(fā)生的交易可以幫助企業(yè)節(jié)省寶貴的一票，然后再由一級(jí)代理商的境外實(shí)體轉(zhuǎn)接給國內(nèi)的二級(jí)經(jīng)銷商。這種模式對(duì)原有渠道的影響也較小，但也存在許多要解決的問題，例如：外資企業(yè)如何計(jì)算收入，代理商內(nèi)部的定價(jià)轉(zhuǎn)移以及所帶來的稅收和合規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)等。
四、未來商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和落地需考慮企業(yè)的中短期和長期的需求
代理商的分類和重新選擇：
隨著代理商格局的演變，生產(chǎn)企業(yè)有必要系統(tǒng)性地進(jìn)行代理商細(xì)分并從中挑選合適的代理商作為合作伙伴。這個(gè)過程中，生產(chǎn)企業(yè)需要全方位考慮競爭環(huán)境、合作關(guān)系、競爭戰(zhàn)略等要素。我們認(rèn)為有三類代理商有機(jī)會(huì)成為生產(chǎn)企業(yè)的合作伙伴：
1、原有掌控終端的大規(guī)模一級(jí)代理商：這些代理商原本就覆蓋了一定規(guī)模的區(qū)域，并通過不斷收購下游代理商擴(kuò)大覆蓋區(qū)域規(guī)模且加強(qiáng)對(duì)終端的掌控能力。這些代理商會(huì)幫助生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)多地區(qū)的覆蓋，但同時(shí)他們的議價(jià)能力較高，代表企業(yè)有國藥、上藥和九州通等。
2、原有的二、三級(jí)代理商升級(jí)成為一級(jí)代理商：這些代理商原本就在省、市級(jí)別有覆蓋并且有很強(qiáng)的醫(yī)院資源，通過加強(qiáng)自身的規(guī)模和資金能力可以和企業(yè)談判而升級(jí)成為一級(jí)代理商。他們?yōu)榱颂嵘陨淼睦麧櫩臻g，往往有很強(qiáng)的合作意愿。
3、被醫(yī)院指定的代理商： 原二、三級(jí)代理商，對(duì)某些特定醫(yī)院提供托管服務(wù)，承擔(dān)醫(yī)院的庫存風(fēng)險(xiǎn)。這些醫(yī)院指定代理商的議價(jià)能力相對(duì)較高，但同時(shí)也有分散庫存壓力的需求。
結(jié)語：
可以預(yù)見，隨著兩票制的逐漸落地，整個(gè)行業(yè)面臨著不小的沖擊。無論是生產(chǎn)企業(yè)還是代理商都將面臨一次巨大的轉(zhuǎn)型工程，而涉及的利益關(guān)聯(lián)方也是方方面面的?？紤]到其戰(zhàn)略重要性和復(fù)雜性，建議如下：
對(duì)生產(chǎn)企業(yè)
將兩票制的轉(zhuǎn)型看成是一個(gè)整頓渠道歷史問題，開拓和部署新的渠道戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。在打造新的商業(yè)模式的同時(shí)，選擇新的合作伙伴，并調(diào)整價(jià)格;甚至可以借機(jī)提高銷售效率，從整體上提升業(yè)務(wù)表現(xiàn)。在具體操作上，可以先選擇一兩個(gè)省市作為試點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)調(diào)整，整套轉(zhuǎn)型方案邊做邊改，然后按照政策的推行時(shí)間復(fù)制到其他省市，并做到具體問題具體分析。
對(duì)代理商
結(jié)合自身的資源和優(yōu)勢，進(jìn)一步掌控終端資源和擴(kuò)大自己的規(guī)模和覆蓋區(qū)域，主動(dòng)出擊找生產(chǎn)企業(yè)談判；或轉(zhuǎn)型為銷售外包商、配送商，迅速在垂直領(lǐng)域占領(lǐng)市場份額。
信息來源：中國藥品流通
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