以前行業(yè)增速快，企業(yè)效益好，經(jīng)營(yíng)壓力小，在管理上投入比較少，一俊遮百丑，掩蓋了企業(yè)粗放型管理本質(zhì)，職能體系化建設(shè)發(fā)育不健全，應(yīng)對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和政策調(diào)整的能力不足，醫(yī)藥財(cái)務(wù)也不例外，大多呈現(xiàn)“小、弱、低、慢、狹”局面。
（一）兩票制重整藥品交易結(jié)構(gòu)
藥品交易及開(kāi)票繞開(kāi)了過(guò)票公司，以前普遍由外部機(jī)構(gòu)（過(guò)票公司或關(guān)聯(lián)公司）進(jìn)行高開(kāi)票處理的職能將回歸到工業(yè)，底價(jià)轉(zhuǎn)高開(kāi)已成必然。廣大的代理商和自然人失去了過(guò)票公司的掛靠，一直以來(lái)與工業(yè)發(fā)生“藥品交易+推廣的職能”將會(huì)被政策剝離只剩下推廣服務(wù)職能。
（二）營(yíng)改增
國(guó)家采取的是以票控稅模式。營(yíng)改增后，增值稅發(fā)票，特別是增值稅專(zhuān)用發(fā)票的管理非常之嚴(yán)，虛開(kāi)發(fā)票與刑事責(zé)任掛鉤，玩票就是玩命。同時(shí)，金稅三期工程利用“大數(shù)據(jù)+云計(jì)算”構(gòu)建起了高效、嚴(yán)密的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，無(wú)所遁形。
（三）底價(jià)轉(zhuǎn)高開(kāi)的難點(diǎn)
工業(yè)如不高開(kāi)，出廠價(jià)格信息追溯會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格體系崩盤(pán)，代理商也難操作，商業(yè)也不敢配送。
（四）自營(yíng)模式遇到更大的挑戰(zhàn)
相對(duì)于底價(jià)公司來(lái)說(shuō)，由于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)是自己公司雇傭的員工，銷(xiāo)售費(fèi)用無(wú)論是以工資、獎(jiǎng)金、提成、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)等方式來(lái)處理，都會(huì)遇到大量的無(wú)票費(fèi)用，按規(guī)定，個(gè)人所得稅是免不了的，如果照此路徑運(yùn)作，收入-成本倒掛，整個(gè)經(jīng)營(yíng)體系將垮掉。
（五）高開(kāi)高返隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)
高開(kāi)高返的本質(zhì)依然還是底價(jià)結(jié)算，只不過(guò)發(fā)票采用高開(kāi)而已。在合規(guī)要求日益提高的當(dāng)下，高開(kāi)高返面臨著比底價(jià)和自營(yíng)更大的風(fēng)險(xiǎn)。因高開(kāi)高返存在廠家與代理商之間資金的雙向流動(dòng)（既有底價(jià)+稅金匯入廠家，又有廠家返款給代理商），相關(guān)主管部門(mén)對(duì)此難免會(huì)有質(zhì)疑。
財(cái)稅能力提升滯后于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)
（一）財(cái)務(wù)建設(shè)歷史欠賬多，難成體系。
（二）大部分醫(yī)藥財(cái)務(wù)處于核算型會(huì)計(jì)階段。
1、對(duì)市場(chǎng)業(yè)務(wù)和政策出臺(tái)缺乏深刻理解。
2、閉關(guān)鎖企。財(cái)務(wù)組織學(xué)習(xí)能力退化，知識(shí)、技能、信息落后，同外面接觸的少，對(duì)優(yōu)秀的同行業(yè)缺乏對(duì)標(biāo)和研究。
3、缺乏推動(dòng)商務(wù)、市場(chǎng)推廣和營(yíng)銷(xiāo)等內(nèi)外部的整合力量；
（三）對(duì)新政缺乏系統(tǒng)了解和技能儲(chǔ)備
（四）企業(yè)缺乏財(cái)稅領(lǐng)軍人物。
尤其是缺乏操盤(pán)過(guò)醫(yī)藥財(cái)稅籌劃的頂尖專(zhuān)家。
企業(yè)應(yīng)對(duì)思維和策略存在問(wèn)題
（一）簡(jiǎn)單地認(rèn)為提升財(cái)稅能力就是財(cái)務(wù)部門(mén)的事
認(rèn)為“財(cái)稅能力=財(cái)務(wù)能力+稅務(wù)能力”，那就是財(cái)務(wù)部門(mén)的事。況且財(cái)稅壓力一般是從市場(chǎng)傳到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的，在一個(gè)企業(yè)中，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是比較強(qiáng)勢(shì)的，會(huì)借助企業(yè)老板聯(lián)手把這個(gè)燙手山芋甩給財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)想躲也躲不掉，想扛也扛不動(dòng)，在很多藥企形成一個(gè)“財(cái)務(wù)騎虎困境”，進(jìn)退兩難。
（二）觀望意識(shí)濃厚，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)供給側(cè)改革缺乏深度和力度的認(rèn)識(shí)。
（三）想得簡(jiǎn)單，認(rèn)為財(cái)稅能力提升就是解決票據(jù)獲取和流通問(wèn)題。
（四）對(duì)財(cái)稅能力建設(shè)方面舍不得投入。認(rèn)為公司的財(cái)務(wù)部門(mén)能自己搞定，沒(méi)必要花錢(qián)請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的頂尖機(jī)構(gòu)幫助解決。
（五）未能提升到戰(zhàn)略層面，從頂層治理上去推動(dòng)。
藥廠整體規(guī)劃、代理商（含自然人）日常營(yíng)運(yùn)、商務(wù)體系進(jìn)行重構(gòu)和推廣革新等子系統(tǒng)做好了，才能合規(guī)合法落地，才能服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要從醫(yī)藥生態(tài)鏈上進(jìn)行整體把握，從公司頂層設(shè)計(jì)上布局，多層次聯(lián)動(dòng)疊加，協(xié)同實(shí)施，
（六）自?huà)唛T(mén)前雪。
缺乏系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)安全觀，采取短視行為，僅僅給代理商簡(jiǎn)單培訓(xùn)下，就讓代理商去執(zhí)行，把財(cái)稅壓力推給代理商。這不利于形成廠家+商業(yè)+代理商+自然人三合一的大循環(huán)財(cái)稅系統(tǒng)。
傳統(tǒng)的外部財(cái)稅專(zhuān)業(yè)供應(yīng)商的服務(wù)局限性
（一）醫(yī)藥行業(yè)的優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)少。提供培訓(xùn)的多，有過(guò)成功操盤(pán)案例的更少。
（二）中介機(jī)構(gòu)與藥企之間互信度還不夠。尤其是財(cái)稅問(wèn)題既敏感又涉及業(yè)務(wù)安全，需要足夠的信任。
（三）藥企普遍要求比較特殊。不但要求專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)提供解決方案，還要保證全部或局部落地。這與目前中介機(jī)構(gòu)通常只提供項(xiàng)目方案的操作模式還是有一段認(rèn)知差距。
