人物 | 從醫(yī)藥代表到輝瑞中國區(qū)總裁
日期：2015/3/30
這個世界公平嗎？
未雨綢繆者雖然贏得主動、以最低的資源配置推動歷史，但始終默默無聞。而那些力挽狂瀾者雖然背水一戰(zhàn)、耗盡資源，卻可能最終因為其顯示度高而旗幟飄揚。
人們對職業(yè)經(jīng)理人的期待之高，是要求你既未雨綢繆又力挽狂瀾。在輝瑞中國區(qū)總經(jīng)理任上一年的吳曉濱，經(jīng)歷了在拜耳13年的運籌帷幄，在惠氏5年的勵精圖治，然后隨著輝瑞對惠氏的并購而被推上了這家全球制藥之王中國區(qū)掌門人的位置。整合過程中的輝瑞需要一個具有國際視野，豐富的本土經(jīng)驗和團隊凝聚力的職業(yè)經(jīng)理人來完成艱巨的整合工作。故事放在這個以挑戰(zhàn)為樂趣的中國本土第一位跨國藥企總經(jīng)理身上，肯定精彩！
但是，就像體育比賽中銀牌獲得者的幸福比不過銅牌獲得者一樣，期望是個危險的東西。我們迫不及待地回放一下《醫(yī)藥經(jīng)理人》與他的對話，你馬上就明白了這個精彩故事創(chuàng)作的艱辛。
問：在你到任輝瑞之后，你花費了多少時間來了解新輝瑞？
答：不能說是一下就了解了，我一直都在了解公司。
問：你現(xiàn)在壓力大嗎？
答：不能說沒有壓力，但我工作很愉快。
問：你覺得各個層級的員工對你的理念理解了多少？
答：不能說讓員工去理解，是我們共同在創(chuàng)造。
完了！這就是商學院課堂上一個現(xiàn)成的領導力案例，它可能十分實用但萬分無趣。盡管德魯克在評價斯隆自傳——第一個在大公司設計和實踐管理體系的經(jīng)典《我在通用汽車的歲月》時用“充滿樂趣”形容，而被斯隆嚴厲批評“經(jīng)理人的職業(yè)化是第一位的，管理是十分嚴肅的事情，不能以樂趣去誤導經(jīng)理人。”
商業(yè)雜志必須好看，就算他的回答滴水不漏，但只要我們能夠讀出這些回答背后的故事，就極其不簡單。
管理即機制、系統(tǒng)、流程。吳曉濱坦言“我不認為總裁應該把自己打造成一個能者無敵的形象，公司上上下下離了他就沒法運轉了。相反，我認為總經(jīng)理就是要建立系統(tǒng)，發(fā)展員工各自的潛力和強項，把自己個人對公司的重要性逐漸降低，而讓他的手下一個比一個能干，一個比一個強?！?/span>
在采訪結束，攝影師拍照的時候，他打開辦公室的音響，騰格爾的《天堂》溢滿屋宇，空靈飄逸的歌聲中，閃光燈下他和著音樂揮手擊拍。此時，這位從小在部隊大院長大，少年時期走南闖北，青年時期赴德國留學并獲得生物化學和藥理學博士學位的北方漢子，其內心的豐富神寓于形。
吳曉濱強調，他反復與下屬溝通的內容無非是在傳遞自己是一個普通人，他要做的就是公平地對待每一個人，給所有人機會發(fā)展。他說得最多的一句話是“生命如此短暫，我們需要把有限的精力投入到有價值有意義的事業(yè)中去?！彼類圩约旱募胰恕?/span>
當然，他在部下的眼里，最大的不普通是他旺盛的精力和一貫的從容。你從來看不到他表現(xiàn)出慌張和疲憊，這讓在他身邊的人都感到踏實。這也是所有優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的天性。吳曉濱或許很早就發(fā)現(xiàn)了自己這一點。30歲時，他主動放棄在獲得博士學位之后的深造機會，轉而做一名普通的醫(yī)藥代表。彼時，他應該對自己有無限憧憬，但現(xiàn)實勝過想像之處就在于，他怎么也想不到自己在不到50歲時，就已經(jīng)在三家著名跨國藥企的中國區(qū)輪番掌舵，并且成績顯赫。
如果有一天，吳曉濱能夠出一部自傳，《我在跨國藥企的歲月》冀望是《醫(yī)藥經(jīng)理人》為此作的一篇序言。
▏兩個月速合
對中國區(qū)總經(jīng)理吳曉濱的任命是在輝瑞和惠氏宣布正式合并的同時公布的。
全球第一大制藥公司輝瑞與全球第十大制藥公司惠氏的聯(lián)姻沸沸揚揚地熱鬧了一年多的時間，這起制藥界10年來金額最大的超級并購案才塵埃落定。外界對誰將出任中國區(qū)總經(jīng)理一度猜測頗多。
這是一個“意料之外、情理之中”的任命。
以輝瑞在多次并購案中的強勢，最初很多人對這個消息大呼不解。輝瑞中國在制藥界無論從銷售額還是知名度上，都要比惠氏大得多。不過看看吳漂亮的職業(yè)經(jīng)歷和業(yè)績，這些人也承認選擇吳曉濱確在情理之中：醫(yī)藥生物學的專業(yè)背景，干過市場和銷售；在拜耳任職期間，讓拜耳中國穩(wěn)居中國外資藥企前三，甚至在吳離職而總經(jīng)理空缺的一段時間內依然增長勢頭強勁；5年的勵精圖治讓惠氏中國脫胎換骨，不但在營養(yǎng)品領域保持領先，也快速崛起于疫苗等生物制藥領域，年平均增長率超過40%！前任輝瑞總經(jīng)理艾德為輝瑞服務30年光榮退休，而中國恰逢新醫(yī)改元年，兩大巨人公司合并之后的整合，不僅是業(yè)務上的，也是文化上的，更是心理上的。重任落在吳曉濱肩上。
“吳曉濱博士是一個十分稱職的領導者，也是接力艾德先生、在已有基礎上繼續(xù)鞏固加強輝瑞的合適人選?！陛x瑞全球藥品集團新興市場業(yè)務部門的北亞區(qū)域總裁安高博在合并后第一次全體員工大會上這樣介紹吳曉濱。
吳曉濱的職位描述是負責這個龐大公司生物制藥業(yè)務在中國的日常運營以及負責協(xié)調輝瑞在中國的其他各項業(yè)務，包括營養(yǎng)品、健康藥物、動物保健、膠囊、研發(fā)和生產(chǎn)。而他上任的第一個難題，就是整合兩家巨無霸公司。
到任的第一天，吳曉濱和輝瑞負責市場和銷售的高管們會面，了解公司各方面的情況。之后的一個月內，吳曉濱游走于全國十幾個重點城市，與輝瑞一線的銷售人員見面，和每一位員工用力地握一下手，讓他們不記名地寫下自己最想知道的問題，然后認真地有問必答，有一說一。
員工們在最短的時間內感受到了他的熱情、親民的作風，而且高興地表示終于可以不用英語向他們的總經(jīng)理提問了。
此時的吳曉濱很好地扮演了傾聽者的角色：在被任命為輝瑞中國區(qū)總經(jīng)理的第一天開始，他就著手與公司所有管理層進行一對一的溝通，讓每個人從自己的角度講講公司最需要做什么，最需要專注在哪些方面，站在部門或者整個公司的角度，應該做什么、怎樣做。
在全球范圍內，輝瑞和惠氏正面臨行業(yè)內帶有普遍性的問題，他們一些銷量最可觀的產(chǎn)品，專利都即將到期。一般來說，兩家超級公司合并之后，都會裁員，以削減重疊的成本。何去何從，不知所以的情緒一度在蔓延。
時間是緊迫的。整合的時間越短，企業(yè)過渡的越平穩(wěn)，公司才能發(fā)揮出整合帶來的規(guī)模優(yōu)勢。“不能說過了一個月，新公司開始運作了，大家還什么也不知道。要盡快讓員工知道指標是什么？新的架構是什么？新的制度是什么？可利用的資源是什么……”
在不斷地溝通、采納各方面意見的過程中，集合了集體智慧的整合方案在吳曉濱腦海中逐步形成：改變過去一個銷售部、一個市場部的架構，依據(jù)不同的產(chǎn)品線分別管理，建立6大事業(yè)部——基礎醫(yī)療一部、基礎醫(yī)療二部、特藥抗感染業(yè)務部、疫苗業(yè)務部、腫瘤業(yè)務部、商務及多元化業(yè)務事業(yè)部。對輝瑞和惠氏產(chǎn)品線中一些有競爭的產(chǎn)品，從市場角度進行更為細致地劃分，做到揚長避短、有的放矢。
一線員工在幾乎沒有感受到太多變化的氛圍中進入新角色。“如果要說有什么變化，那就是成本控制更好了，對于問題的反應速度比以前更快了?！币晃会t(yī)藥代表如是說。
“整合進展得非常好，速度比原來想象得快了很多?，F(xiàn)在整個公司的整合基本結束，在新的框架下開始運作。” 2009年12月初，一貫出言謹慎的吳曉濱對媒體做出了肯定的答復，并連連強調新輝瑞運作得“非常好”。此時，離吳曉濱正式上任的10月16日還不到兩個月的時間。
▏一年加速度
當然，相對于結構上的綱性調整，人們更大的期望值在于，不單讓新公司正常運轉，還要在業(yè)務上有所發(fā)展。更重要的是，最大限度地在并購的基礎上實現(xiàn)各種資源科學、合理地配置，保證最佳的經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績，讓其在最短時間內進入加速期。
吳曉濱化繁為簡，讓“該干什么的人還干什么”， “讓適合的人出現(xiàn)在應該出現(xiàn)的位置”。避免團隊波動，減少磨合成本。
“公司的管理層相當穩(wěn)定，通過一年的磨合，沒有出現(xiàn)大的人事變動，原輝瑞和惠氏的主要管理層還都在主要的領導崗位上。6個事業(yè)部5個的總經(jīng)理是原來輝瑞的主管，而疫苗事業(yè)部由原惠氏主管出任，在營養(yǎng)品和OTC部門基本都保持原來惠氏的人事結構。新公司還對產(chǎn)生的空缺崗位進行了內部招聘，一大批有潛力的人才迅速得到提拔?！陛x瑞企業(yè)溝通部總監(jiān)席慶介紹說。
吳曉濱要求管理層也要下基層，和所有的醫(yī)學信息業(yè)務專員一起跑醫(yī)院，拜訪醫(yī)生，拜訪客戶，而且是跨區(qū)域的，跨專業(yè)的，一個事業(yè)部的經(jīng)理，要去和其他事業(yè)部基層員工一起，要把了解到的情況寫成報告匯總，要對發(fā)現(xiàn)的問題提出解決方案。并將之固定下來成為制度。
進入2010年，輝瑞中國動作頻頻，前所未有地加大了新產(chǎn)品在國內上市的力度，在一個月內強勢推出了包括在全球處方藥市場暢銷藥物中排名第5位恩利在內的3個重量級產(chǎn)品。輝瑞企業(yè)溝通部總監(jiān)席慶表示，到2018年，輝瑞還有近20個產(chǎn)品計劃進入到中國市場?！斑@或許是所有在華外資藥企新產(chǎn)品在中國上市增長最快的?！?/span>
此外，未受全球并購裁員的影響，輝瑞在華的銷售團隊還在不斷地增加，地域覆蓋程度在外企中也不斷領先。目前已經(jīng)覆蓋200多個城市，希望在未來幾年內覆蓋到2000個城市（包括縣級市）。
“在整合的前提下，仍然實現(xiàn)了近30%的增長率，總部對我們的整合速度感到很吃驚；我們自己覺得很滿意?！眳菚詾I對新輝瑞中國在華的發(fā)展前景充滿信心。
如今，吳曉濱已經(jīng)不再是在產(chǎn)品層面或業(yè)務層面簡單構思，而是放眼于中國醫(yī)療改革的大背景去著眼描繪新的戰(zhàn)略。“中國醫(yī)療改革的方向就是我們的戰(zhàn)略方向。我現(xiàn)在想的是利用輝瑞制藥在行業(yè)內的領軍地位，做一些能夠為整個中國人民健康、衛(wèi)生體制進步有所裨益的項目?！北热缛绾卫幂x瑞在心血管研發(fā)方面的優(yōu)勢，讓中國的心血管疾病發(fā)病率降低的拐點提前。
▏從不喜歡開始
吳曉濱給自己重新選擇人生方向的時間是30歲那年。
當時，他已經(jīng)收到了哈佛大學博士后的邀請。不過吳曉濱卻做了一個讓所有人都覺得不可思議的決定，不做科學家，放棄30歲以前付出的努力、積累的經(jīng)驗，一切從零開始。
吳曉濱1982年獲得公派留學德國的機會，并以最好的分數(shù)在德國Konstanz大學獲得生物化學本科和藥理學博士學位。當時展現(xiàn)在他面前的是一條穩(wěn)妥的“科學家”之路。只需到美國去完成博士后工作，就能按部就班地回德國當教授，然后“過一種中產(chǎn)階級生活，一眼就能看到退休”。
讓吳曉濱在實驗室里做出到拜耳公司當一名普通醫(yī)藥代表的職業(yè)決策是艱難的。當時吳曉濱憑著中國人特有的吃苦耐勞和堅強毅力，獲得了博士學位的最高分，這已經(jīng)被認為是很了不起的成績。但他所在實驗室剛來的一個女博士入校僅一年，就在《自然》雜志發(fā)表了兩篇文章。這件事給吳曉濱帶來的沖擊很大，他感到科學研究不是自己的興趣所在，也不是自己的強項，他需要尋找更適合自己的發(fā)展領域。
拜耳的面試官一樣搞不懂為什么一個即將做科學家的博士要來選擇做一名普通的醫(yī)藥代表。吳曉濱的這番話徹底感動了對方：“做實驗是我不感興趣的工作，但就是這樣一份我不喜歡的學業(yè)，我都可以堅持做到優(yōu)秀，所以請你相信我，給我一份我喜歡的工作，我會做得更好，我喜歡到拜耳做一名醫(yī)藥代表。”
吳曉濱后來一直在給身邊的年輕人講：一定要做自己喜歡的工作，才可能做到卓越，否則只會是平凡。但是，不要一開始就以為自己要干什么，環(huán)境就能讓你干什么。要想想憑什么？所以，在心存理想的時候，你一定要腳踏實地，干好手頭所干的事，不管你喜歡不喜歡，都要把它做到極至。要給自己創(chuàng)造選擇的余地和條件，先把現(xiàn)在的工作做好。即使你不喜歡，你也要發(fā)掘出來它里面能讓你快樂的東西，一定有。
移樽就教、敬業(yè)樂群，到德國拜耳不到半年，吳曉濱就在1500名業(yè)務員中脫穎而出，業(yè)績進入前10位。在做業(yè)務員的兩年多時間里，善于動腦筋的吳曉濱細心收集、總結公司產(chǎn)品在臨床應用方面的情況，寫了兩篇文章發(fā)表在專業(yè)醫(yī)學雜志上。此舉讓公司看到了這位年輕人的潛質和造詣，遂把文章印成單行本發(fā)給全公司業(yè)務員人手一冊，并提拔吳曉濱擔任產(chǎn)品經(jīng)理。
兩年后，吳曉濱主動請纓回到中國，這同樣是一次大冒險。他已經(jīng)在總部建立了良好的職業(yè)聲譽并取得了廣泛地信任，事業(yè)上的輝煌指日可待，而他要去的中國市場充滿不確定。他至今仍然十分感激并清晰地記得在臨別德國時，老板對他說的話：“在德國，時刻都有一個位置留給你。”
1996年，吳曉濱被派回中國，擔任拜耳醫(yī)藥保健有限公司（中國）的市場經(jīng)理。不過，那段時間卻成了吳曉濱職業(yè)生涯最痛苦的一段記憶。
現(xiàn)在反思自己當時的困境，吳曉濱認為還是略有些年輕氣盛。在國外工作多年，已經(jīng)習慣了人格平等、制度為上管理模式的他對于中國家長式的管理風格水土不服。
不過韌性十足的吳曉濱選擇的是堅持，他改任生物產(chǎn)品部經(jīng)理，并做得風聲水起。而他以后一直堅持公平、公開、公正、透明的管理風格，也與此有關。
此后，他歷任副總經(jīng)理、總經(jīng)理。從吳曉濱1999年全面負責銷售工作到離職，拜耳在華業(yè)務增長了近4倍。
吳曉濱對拜耳情深意長，當他把自己即將離開拜耳的消息告訴兩個兒子時，小兒子立刻到院子里用樹枝擺成了一個拜耳的標志，問爸爸能不能同時做兩家公司的總經(jīng)理。大兒子則讓爸爸一定要把手機號碼告訴繼任者，遇到困難可以從上海飛回北京幫忙。在這兩個十多歲的孩子眼里，他們從小知道的公司只有拜耳。
孩子們哪里懂得，在父親看來，由于建立起了良好的制度和流程，他在拜耳已經(jīng)越來越難以遇到挑戰(zhàn)性的問題，完善的體系使他這個總經(jīng)理只需要被眾多下屬通知：我們的問題現(xiàn)在已經(jīng)解決了。
他需要新的挑戰(zhàn)！
▏中國區(qū)與全球總部
2004年8月，吳曉濱臨危受命來到惠氏中國。他所面對的這家企業(yè)在國內以奶粉聞名，藥物部當時在中國醫(yī)藥行業(yè)排名僅為140多位，與排名第10的企業(yè)有10億元人民幣的銷售差距。當時外界認為惠氏是看重了吳曉濱在中國醫(yī)藥行業(yè)中的業(yè)務經(jīng)驗，但他自己清楚，惠氏的業(yè)務與拜耳交叉點極少。他并不熟悉惠氏產(chǎn)品，尤其是營養(yǎng)品與奶粉等。而惠氏在全球的強項—醫(yī)藥，在中國的業(yè)務相對較小。
但吳曉濱的判斷是，這些并不是最重要的，最重要的是你能否把人心聚在一起，把有能力的人組織起來?；菔袭a(chǎn)品并不落后，在全球排名前10，在中國市場暫時落后肯定是管理上出了問題。
正本清源、勵精圖治。兩年半后，在吳曉濱治理下的惠氏中國人員增長30%，業(yè)績增長300%。市場還是同樣的市場，產(chǎn)品還是那些產(chǎn)品，人員還是原來的人員，不僅銷售收入和利潤上去了，員工收入也大幅度提高了，總部對中國市場的信心也增強了。
一直以來，中國的職業(yè)經(jīng)理人鮮有在跨國公司中做到高層的，不是他們不努力，也不是他們不能干，吳曉濱認為關鍵是缺乏與各方的溝通能力和技巧。其實在德國攻讀博士學位的時候，吳曉濱就很容易融入不同的文化當中。他認為要做到這一點，最主要的就是溝通能力。
吳曉濱在德國住的大學宿舍，是一座舊兵營改造的集體宿舍，類似于國內的筒子樓。所有人像生活在一個大家庭里，大家輪流做飯、打掃衛(wèi)生，互助互愛?！安皇撬腥硕伎梢匀胱∴?，每一個新成員要有兩位老住戶推薦，要經(jīng)過所有住戶全體投票通過?！眳菚詾I是當時獲準入住的唯一亞洲人，因此他現(xiàn)在講起來還很得意。而在學校里一位有強烈排外傾向的德國學生最終還成為他的朋友，每次組織外出旅游的時候，他的車里總會為中國吳留一個位子。
吳曉濱認為，他在惠氏中國獲得成功的第一要素當屬中國區(qū)與全球總部的有效溝通。這是所有在跨國企業(yè)地區(qū)市場做一把手面臨的首要挑戰(zhàn)，所謂本土化也無非是充分授權地區(qū)市場領導人在決策速度和治理方式上更貼近本土市場。這個問題吳曉濱視為自己工作的頭等大事。
為了讓總部增加對惠氏中國的關注，2005年吳曉濱上任不久，便特意飛往美國，精心準備了一場中國報告會，全面介紹中國的政治、經(jīng)濟、文化，介紹惠氏中國?？偛恳舱J為這件事很有意義，積極支持。他們在總部還設了一個倒計時提醒表。會議前一天，全球副總裁利用留言系統(tǒng)給總部每位同事留言“促銷”：來自中國的吳曉濱博士將于明日舉行中國情況報告會，請大家留出時間前往參加。開會時，報告廳爆棚，收效巨大。
吳曉濱在惠氏期間遇到的兩任亞太區(qū)總裁都性格鮮明，但他能和他們相處融洽，其基礎就在于他的坦誠相見。比如，當自己感到業(yè)績上吃力時，他會明明白白地告訴老板，這樣下去會有問題，現(xiàn)在可以采取哪些補救措施，但是絕對不會用壓貨的手段去欺騙總部。當年底業(yè)績非常好時，他會對老板說其實還可以把庫存再調低一些。因為今年業(yè)績很好，庫存調低可以給明年業(yè)績上漲留出空間，給明年打一個基礎，如此等等，開誠布公。吳曉濱為何敢于這般跟老板直言？因為作為亞太地區(qū)的主管，老板需要清楚了解每個國家的真實情況，以便做出正確地決策。吳曉濱對老板說，大家的利益是共同的，把底牌告訴你，就是希望能在一個更大的范圍內去調控，有更大的回旋余地。
通過這樣的溝通，老板們逐漸清楚了吳曉濱的為人，并更為信任和重視他。每次惠氏全球的老板來中國，吳曉濱就讓他多聽聽來自中國基層員工的聲音。吃飯時吳曉濱從來不和老板單獨吃，而是整個團隊陪著，老板旁邊坐的都是和他接觸比較少的人，吳曉濱的位置在角落里。
有兩個具體事例是他在惠氏期間為員工爭取利益與總部成功溝通的結果。一件事是要求打破惠氏全球統(tǒng)一的單次漲工資不得超過一定比例的規(guī)定。因為在中國各級別之間的工資差異遠比國外大，這樣的規(guī)定限制了惠氏提拔和留住內部人才，反倒是從外面招聘的人能夠獲得高額工資。通過吳曉濱的據(jù)理力爭，最終不但這個問題在中國得以解決，還引起總部對于全球其他新興市場類似問題的重視。
另一件事是有關支持部門的獎金。在惠氏的歷史上，財務、人事等支持部門按規(guī)定是沒有獎金的。吳曉濱認為這種規(guī)定嚴重影響了整個支持團隊的工作動力和士氣。當他了解到惠氏中國關于給支持部門發(fā)獎金的申請報告多次以“沒有先例”的理由被駁回時，他親自飛往總部游說。最終惠氏中國成為惠氏全球歷史上第一個向支持部門發(fā)獎金的機構。
▏戰(zhàn)略遠見
一個卓越領導人所須具備的素質大致分為三大類：第一是要知道企業(yè)往什么方向去，要能很好地把握企業(yè)今后發(fā)展的戰(zhàn)略重點，此為戰(zhàn)略性素質；第二是要有帶隊伍的能力；第三是要有一定的自我管理的能力，有自知之明，能夠自我控制，在困難面前百折不撓。
吳曉濱在拜耳中國期間，公司業(yè)務從幾百萬美元增長到兩億美元。很重要的一點是拜耳較早對中國市場進行大規(guī)模地投入，期間吳曉濱所作出的努力功不可沒。
上世紀90年代，當時的中國醫(yī)藥市場還處在預熱階段，很多跨國公司雖然看到了中國市場的機會，但大多持謹慎策略，只設立辦事處，在華投資策略也是走一步看一步。讓總部及早看清中國市場的重要性并加大在中國的投資力度是吳曉濱當時的重要任務。
“有些事情只有本地的人才會才會清晰地意識到，但是他們往往又缺乏和總部有效溝通的方法?！?/span>
既是本土化人才，又在拜耳總部工作多年的國際背景成為了吳曉濱獨特的優(yōu)勢。和其他醫(yī)藥公司相比，拜耳很早就轉變了思路，大力加快新藥在中國上市的速度，并且在華投資建廠，實現(xiàn)大部分藥品的本地生產(chǎn)，為拜耳日后在中國醫(yī)藥市場的不俗表現(xiàn)打下了基石。
2002年，吳曉濱在總部的簡報上發(fā)現(xiàn)一種治療腎癌的新藥將進行申報。這種藥物的作用機理同樣適用于肝癌的治療。然而和中國龐大的肝癌患者人群相比，總部沒有重視這個在國外屬于非多發(fā)病的領域，因此根本沒有考慮做肝癌的臨床測試。于是，吳曉濱和拜耳中國區(qū)醫(yī)學部、注冊部的同事連夜開始寫申請報告，闡述中國市場的潛力以及中國患者的需求。龐大的申請報告用電子郵件根本發(fā)不出去，第二天就刻成光盤快遞到總部，以便趕上申請的最后截止時間。
吳曉濱一向認為只要是正確的事情就要堅持。當SFDA最終批準這個新藥在華上市時，他已經(jīng)離開了工作13年的拜耳就職于惠氏。那一天他接到了十幾個來自拜耳各個部門老同事的電話，有的人甚至激動地哭了。
在惠氏期間，總部對于吳曉濱 “勇于堅持，善于溝通”的性格同樣充分理解。吳曉濱曾3次被邀請到總部管理層年會上演講。他抓住這些機會陳述中國市場的巨大潛力和中國區(qū)團隊的優(yōu)秀。
2008年3月，惠氏在中國蘇州工業(yè)園區(qū)投資20億人民幣建設全球最大的嬰幼兒配方奶粉生產(chǎn)基地；全球唯一的用于兩歲以下嬰幼兒的肺炎球菌疫苗“沛兒”也于2008年在中國上市，這些都是得益于吳曉濱初到惠氏時的一系列戰(zhàn)略規(guī)劃——處于奶粉市場領先地位的惠氏中國，要保持現(xiàn)有的市場優(yōu)勢并擴大市場份額；對于藥品業(yè)務，最重要的是加快新藥品種在華注冊和上市的步伐。
▏晚上睡得著
作為職業(yè)經(jīng)理人，吳曉濱對自己的要求是“晚上睡得著覺”?！叭俗顚氋F的是內心的自由，而這種自由來源于不做任何虧心事?！彼?，吳曉濱要求自己嚴格遵守道德情操，做一個誠實的人。
在惠氏上任時，總部授權讓吳曉濱在中國找一位懂中文、懂中國市場的CFO。他對總部說不行，一定要從總部派CFO過來。
他需要的CFO要能滿足三個條件：首先，這個人要在總部有很好的影響力，充分熟悉總部的運作系統(tǒng)，能和總部進行很好地溝通，能夠幫助中國的領導團隊獲得總部的信任。因為畢竟他自己是新加入公司的，總部對自己的了解有限，信任總是需要時間積累的。所以在他的中國團隊中一定要有一個總部熟悉、而且足夠信任的人。其次，他還希望CFO是一個足夠“強勢”、能夠對總部說“不”的人。因為不是總部所有的指令或者要求都合理，不能全盤照單接受，這不是他的性格，CFO也不能是這種性格。最后，CFO還能夠對總裁說“不”。很多企業(yè)犯錯誤，就是總裁一個人的權力太大了，一個人說了算。
CFO能夠站在專業(yè)角度對總裁說“不”，這是對總裁的保護，也是對企業(yè)最大的保護。
提升企業(yè)領導力的關鍵在于將領導力切實地轉化為企業(yè)內部的執(zhí)行力和在同行業(yè)中的競爭力。就執(zhí)行力而言，發(fā)展一個企業(yè)，很多時候不在乎你是不是有個很好的想法，關鍵是有了好的想法之后，如何將你的想法在日常的工作細節(jié)中表現(xiàn)出來，這就和領導力有了很大關系。領導者需要懂得如何去激勵員工做好日常工作中的每一個細節(jié)，他需要確保他的想法是被貫徹執(zhí)行的。
吳曉濱在初到惠氏召開的第一次全體高層會議上選擇了離席半小時，讓大家索性把所有想問又不敢問的話寫在白板上。其中不乏尖銳的問題：“你從拜耳到惠氏，會不會從原來公司帶人過來？”，“會不會新官上任三把火？”吳當場回答：“只有任人唯賢”，“惠氏的問題不是三把火就能解決的?！?/span>
與此同時，吳曉濱也讓惠氏中國的員工了解了他的工作方式。上任第一天秘書交給他的一把總裁個人洗手間的鑰匙，被他拒絕了?！翱纯催€有哪個部門缺地方用？”。之后，洗手間被改造成了一個儲物室。而以前隱蔽在一個角落的總裁辦公室靠走廊的墻也被改造成了整扇大玻璃，每個從走廊經(jīng)過的人都能看到玻璃墻后面的“吳博士”。
發(fā)現(xiàn)管理不善是惠氏中國的癥結后，吳曉濱在公司內加強了誠信建設。以往業(yè)績不好的時候，虛報數(shù)字、弄虛作假的現(xiàn)象成風，為了給總部“報喜”，明明市場上銷售不了，但是還不斷地出貨，采取各種措施讓經(jīng)銷商進貨。這種做法已經(jīng)完全違背了商業(yè)規(guī)律。另外還有一些管理制度上的不完善，比如說個別人做假后還能多得獎金，甚至還能獲得晉升，這不僅挫傷了誠實員工的積極性，也嚴重助長了不正之風，浮夸之風。吳曉濱上任后的第一件事就是請參與弄虛作假的人員離開公司，毫不手軟?！耙驗樵谝粋€公司內，如果大家互相欺騙，就會導致管理成本過高。沒有誠信，大家就沒有合作的基礎?！?/span>
調整公司的管理層吳曉濱花費了一年多的時間，非議和不滿自然少不了。吳曉濱的信條和行事原則是：讓所有人滿意是不可能的，必須堅持公司的價值觀和準則。
在前不久輝瑞中國的一次新員工培訓大會上，吳曉濱到場講話，他首先請在場的80后90后舉手，看到大家有些生疏，他自己先舉了手。他知道這些后生們不喜歡太多說教，他笑稱自己有自知之明。于是他開始提問，你們討厭什么？你們?yōu)槭裁磥磔x瑞？
有人回答：為了掙錢；有人回答：為了實現(xiàn)自己的夢想。
吳曉濱說自己是一定不會就憑這兩句回答去甄別一個人的潛質的。在用人問題上，吳曉濱坦言，第一看重的是這個人的道德水準和價值觀。第二看能力，把合適的人放在合適的位置上。對公司整體、對他個人都是有好處的。
在公司內部，從全球總裁到下面的普通員工，吳曉濱一視同仁，平等地尊重每個人。但是對于品行不端或對職務不能勝任者，他換人時很干脆，拉得下臉，狠得下心。
? 普魯斯特問卷
HE：你認為最理想的快樂是什么？
吳曉濱：和諧。
HE：你最害怕的是什么？
吳曉濱：失去親人。
HE：你自己哪個特點讓您覺得最痛恨？
吳曉濱：我覺得我沒有太痛恨的。
HE：你最痛恨別人的什么特點？
吳曉濱：虛偽。
HE：你使用最多的詞匯是什么？
吳曉濱：生命很短暫。
HE：對你而言你覺得最奢侈的是什么？
吳曉濱：跟朋友在一塊兒，有很多很好的朋友，有很多志同道合的同事，大家一塊兒共同做事。
HE：你最傷痛的事情？
吳曉濱：世界上還有很多的不平等，貧富差距太大。
HE：您最愛的人是誰？
吳曉濱：我的家人。
HE：何時是你生命中最快樂的時刻？
吳曉濱：有很多快樂的時刻，比如說，享受大自然。
HE：你認為你最大的成就是什么？
吳曉濱：還是一樣，就是說和我工作的同事，朋友們一塊兒做出有價值的，對其他人有價值，對社會有價值的事情。
HE：如果能選擇的話，你希望什么能夠重現(xiàn)？
吳曉濱：我肯定不讀博士。
HE：你最珍惜的財產(chǎn)是什么？
吳曉濱：跟我曾經(jīng)工作過的同事和我很多的朋友。
HE：你最喜歡的職業(yè)是什么？
吳曉濱：銷售。
HE：你最顯著的特點是什么？
吳曉濱：不計較小事。
HE：你最喜歡男性身上的什么品質？
吳曉濱：大氣。確切地說，我覺得世界非常美好。真的，世界非常美好，要看到光明的一面，沒有什么大不了的事。很多今天遇到的困難，從不同時間和空間去看，就不是問題。十年前過不去的那道坎，你現(xiàn)在再看看，當時怎么那么傻啊，這點事，還煩惱半天，還放在心里。（醫(yī)藥代表微信號：mrclub）
信息來源：醫(yī)藥代表
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