【機遇】“兩票制+營改增”，大型流通企業(yè)具體對策有哪些？
日期：2016/8/25
整合醫(yī)藥供應鏈物流、信息流、資金流，建立高效協(xié)同的一體化供應鏈；轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新商務模式，加強上下游粘性。
“兩票制”“營改增”新政對于清洗不合規(guī)的中小醫(yī)藥商業(yè)、凈化醫(yī)藥商業(yè)環(huán)境、提升行業(yè)集中度有著重大作用。在醫(yī)藥商業(yè)公司整合的過程中，對于大型醫(yī)藥流通企業(yè)而言，是產(chǎn)業(yè)不斷融合的進一步深入。
那么，醫(yī)藥流通企業(yè)面對新形勢有何具體對策呢？
“兩票制”下，無論是發(fā)展以全國性分銷平臺為供應鏈管控中心，還是發(fā)展以區(qū)域（省內(nèi)）分銷一體化統(tǒng)一管理平臺，都將面臨管控模式的轉(zhuǎn)型，歸納起來有幾點：
①獲得第三方藥品物流資質(zhì)，實現(xiàn)全國或區(qū)域內(nèi)多倉布局
發(fā)展第三方藥品物流業(yè)務，這是社會分工合作以及市場充分競爭的結(jié)果。當下，隨著中國醫(yī)藥流通格局的變化，以及“兩票制”新政的實施，將會有越來越多的醫(yī)藥流通企業(yè)從事第三方藥品物流業(yè)務，轉(zhuǎn)而成為物流企業(yè)。
另一方面，對于全國性醫(yī)藥流通企業(yè)而言，發(fā)展第三方物流業(yè)務，有助于集團內(nèi)部實現(xiàn)多倉布局。特別是對于國藥控股這樣具有強大倉儲和配送網(wǎng)絡覆蓋的行業(yè)龍頭而言，各級區(qū)域倉儲資源可以通過開放成為上游制藥企業(yè)的第三方物流倉儲，打破“兩票制”調(diào)撥層級限制。在不產(chǎn)生物權(quán)轉(zhuǎn)移的前提下，提前按各區(qū)域采購計劃要求實現(xiàn)物流資源合理分布。產(chǎn)生銷售再執(zhí)行貨權(quán)的轉(zhuǎn)移，開票給對應的商業(yè)公司。做到平臺統(tǒng)談統(tǒng)采后分撥的一體化運營模式。這樣不僅可實現(xiàn)集團內(nèi)倉儲資源的集中管理，還可以實現(xiàn)VMI庫存管理（供應商管理庫存），實現(xiàn)高效的供應鏈庫存調(diào)節(jié)。
②與上游供應商達成指標共識，科學有效地加強全國/區(qū)域內(nèi)集中采購需求計劃預測和制定
對比傳統(tǒng)的醫(yī)藥行業(yè)供應鏈而言，我們更該利用新政契機，加強采購管理。通過對集采品種、地方自采品種、進口、國產(chǎn)名優(yōu)等品種（SKU）梳理分類，以及對上游供應商多維度分類，建立科學有效的集采管理制度。
一方面，通過集中采購品項支出爭取和影響上游制藥企業(yè)的采購進價，提高議價優(yōu)勢。另一方面，部分藥品由于受到經(jīng)營渠道和各地招標價格的限制，并非以采購量為談判籌碼就能夠絕對獲取較好的價格。比如部分基藥品種，集團集采價格并不一定優(yōu)于內(nèi)部地市級公司自采價格，這就可以采用總部授權(quán)集中采購的模式，委托或其作為集中采購的談判方為集團內(nèi)公司進行統(tǒng)一采購。
因此，采用集團內(nèi)統(tǒng)談分銷的模式，借助自身第三方倉儲物流配送功能，在“兩票制”政策下將是個進一步整合優(yōu)化大型流通企業(yè)的機遇。
③與時俱進調(diào)整集團內(nèi)部企業(yè)指標管控，實現(xiàn)對下游資信授權(quán)、上游付款的統(tǒng)一管控
醫(yī)藥供應鏈中，醫(yī)藥流通企業(yè)至少充當著資金墊付和倉儲配送的功能，因此在新政策施行下，隨著企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型，對于下游的資信授權(quán)、應收回款，以及上游的付款時間節(jié)點的管控，也將產(chǎn)生相應的變化。
如采取多倉運營模式，供應商采購日期和返利結(jié)算日期時點的界定，特別是以往屬于醫(yī)藥流通企業(yè)為產(chǎn)生銷售前的警戒庫存，現(xiàn)階段變成了上游供應商第三方存儲點按時支付倉儲費，就涉及相應的費用結(jié)算，或者說是計劃庫存的補償?shù)葘嶋H操作環(huán)節(jié)上需要取得共識。
那么，如何更好地在供應鏈一體化平臺（全國分銷/區(qū)域平臺）上進行管控，將變得尤為重要。因此，大型醫(yī)藥流通企業(yè)對于集團內(nèi)指標管控，BPM管理（審批流管理）將成為管控風險的重要舉措。
盡管“兩票制”對全國或區(qū)域分銷業(yè)務將會帶來影響，但對于醫(yī)藥純銷業(yè)務將帶來足夠的增量。而“營改增”則迫使大部分醫(yī)藥自然人（居間人）轉(zhuǎn)型。
對于這些自然人，只能往供應鏈上游靠攏成為廠家的一部分，或者靠攏中間醫(yī)藥流通企業(yè)，繼續(xù)在市場中發(fā)揮其終端資源優(yōu)勢。建議醫(yī)藥流通企業(yè)關(guān)注自然人變動，為醫(yī)療終端純銷業(yè)務打開資源準入通道。
由于受到國家“藥占比”限制，部分自費品種或高價藥將可能被擠出醫(yī)院藥房。然而，醫(yī)院終端的實際需求，將催生出“院外藥房”（與醫(yī)院合作）、DTP藥房，這就有了醫(yī)藥流通醫(yī)藥與醫(yī)療終端的合作。這種模式也將有助于醫(yī)藥流通企業(yè)往下游延伸，并且借助自身與醫(yī)療機構(gòu)的商務優(yōu)勢，積極推進“批零一體化”。
與醫(yī)院開展相關(guān)業(yè)務合作
創(chuàng)新醫(yī)院藥品物流服務與管理俗稱SPD，在全國各地早已不是新事物，通過與醫(yī)院合作優(yōu)化藥房物流服務，降低終端庫存，在保障藥品供應的前提下，提高藥房管理水平降本增效。甚至做到門診藥房托管，這不僅可能幫助醫(yī)院應對當下藥品價格“零加成”，更能保護藥品流通企業(yè)自身對終端銷售的覆蓋。更重要的是，通過院內(nèi)物流或信息延伸服務，可進一步介入醫(yī)院日常管理服務，為未來“處方外流”做好承接前期工作。
對于“兩票制” “營改增”，筆者通過供應鏈信息流、物流、資金流環(huán)節(jié)的追溯提出建議方案。機遇大于挑戰(zhàn)，大型醫(yī)藥流通企業(yè)應持續(xù)優(yōu)化資源配置，建立健全物流網(wǎng)絡，保證配送半徑的覆蓋，特別是在國家“分級診療”的背景下，探索創(chuàng)新“最后一公里”配送方案，肩負起基層醫(yī)療的健康使命。并且，要持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展現(xiàn)代化物流、信息技術(shù)，以提高物流作業(yè)效率，加強藥品的質(zhì)量管理，做到安全、快捷、準確和及時。
整合醫(yī)藥供應鏈物流、信息流、資金流，建立高效協(xié)同的一體化供應鏈；轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新商務模式，加強上下游粘性。
“兩票制”“營改增”新政對于清洗不合規(guī)的中小醫(yī)藥商業(yè)、凈化醫(yī)藥商業(yè)環(huán)境、提升行業(yè)集中度有著重大作用。在醫(yī)藥商業(yè)公司整合的過程中，對于大型醫(yī)藥流通企業(yè)而言，是產(chǎn)業(yè)不斷融合的進一步深入。
那么，醫(yī)藥流通企業(yè)面對新形勢有何具體對策呢？
“兩票制”下，無論是發(fā)展以全國性分銷平臺為供應鏈管控中心，還是發(fā)展以區(qū)域（省內(nèi)）分銷一體化統(tǒng)一管理平臺，都將面臨管控模式的轉(zhuǎn)型，歸納起來有幾點：
①獲得第三方藥品物流資質(zhì)，實現(xiàn)全國或區(qū)域內(nèi)多倉布局
發(fā)展第三方藥品物流業(yè)務，這是社會分工合作以及市場充分競爭的結(jié)果。當下，隨著中國醫(yī)藥流通格局的變化，以及“兩票制”新政的實施，將會有越來越多的醫(yī)藥流通企業(yè)從事第三方藥品物流業(yè)務，轉(zhuǎn)而成為物流企業(yè)。
另一方面，對于全國性醫(yī)藥流通企業(yè)而言，發(fā)展第三方物流業(yè)務，有助于集團內(nèi)部實現(xiàn)多倉布局。特別是對于國藥控股這樣具有強大倉儲和配送網(wǎng)絡覆蓋的行業(yè)龍頭而言，各級區(qū)域倉儲資源可以通過開放成為上游制藥企業(yè)的第三方物流倉儲，打破“兩票制”調(diào)撥層級限制。在不產(chǎn)生物權(quán)轉(zhuǎn)移的前提下，提前按各區(qū)域采購計劃要求實現(xiàn)物流資源合理分布。產(chǎn)生銷售再執(zhí)行貨權(quán)的轉(zhuǎn)移，開票給對應的商業(yè)公司。做到平臺統(tǒng)談統(tǒng)采后分撥的一體化運營模式。這樣不僅可實現(xiàn)集團內(nèi)倉儲資源的集中管理，還可以實現(xiàn)VMI庫存管理（供應商管理庫存），實現(xiàn)高效的供應鏈庫存調(diào)節(jié)。
②與上游供應商達成指標共識，科學有效地加強全國/區(qū)域內(nèi)集中采購需求計劃預測和制定
對比傳統(tǒng)的醫(yī)藥行業(yè)供應鏈而言，我們更該利用新政契機，加強采購管理。通過對集采品種、地方自采品種、進口、國產(chǎn)名優(yōu)等品種（SKU）梳理分類，以及對上游供應商多維度分類，建立科學有效的集采管理制度。
一方面，通過集中采購品項支出爭取和影響上游制藥企業(yè)的采購進價，提高議價優(yōu)勢。另一方面，部分藥品由于受到經(jīng)營渠道和各地招標價格的限制，并非以采購量為談判籌碼就能夠絕對獲取較好的價格。比如部分基藥品種，集團集采價格并不一定優(yōu)于內(nèi)部地市級公司自采價格，這就可以采用總部授權(quán)集中采購的模式，委托或其作為集中采購的談判方為集團內(nèi)公司進行統(tǒng)一采購。
因此，采用集團內(nèi)統(tǒng)談分銷的模式，借助自身第三方倉儲物流配送功能，在“兩票制”政策下將是個進一步整合優(yōu)化大型流通企業(yè)的機遇。
③與時俱進調(diào)整集團內(nèi)部企業(yè)指標管控，實現(xiàn)對下游資信授權(quán)、上游付款的統(tǒng)一管控
醫(yī)藥供應鏈中，醫(yī)藥流通企業(yè)至少充當著資金墊付和倉儲配送的功能，因此在新政策施行下，隨著企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型，對于下游的資信授權(quán)、應收回款，以及上游的付款時間節(jié)點的管控，也將產(chǎn)生相應的變化。
如采取多倉運營模式，供應商采購日期和返利結(jié)算日期時點的界定，特別是以往屬于醫(yī)藥流通企業(yè)為產(chǎn)生銷售前的警戒庫存，現(xiàn)階段變成了上游供應商第三方存儲點按時支付倉儲費，就涉及相應的費用結(jié)算，或者說是計劃庫存的補償?shù)葘嶋H操作環(huán)節(jié)上需要取得共識。
那么，如何更好地在供應鏈一體化平臺（全國分銷/區(qū)域平臺）上進行管控，將變得尤為重要。因此，大型醫(yī)藥流通企業(yè)對于集團內(nèi)指標管控，BPM管理（審批流管理）將成為管控風險的重要舉措。
盡管“兩票制”對全國或區(qū)域分銷業(yè)務將會帶來影響，但對于醫(yī)藥純銷業(yè)務將帶來足夠的增量。而“營改增”則迫使大部分醫(yī)藥自然人（居間人）轉(zhuǎn)型。
對于這些自然人，只能往供應鏈上游靠攏成為廠家的一部分，或者靠攏中間醫(yī)藥流通企業(yè)，繼續(xù)在市場中發(fā)揮其終端資源優(yōu)勢。建議醫(yī)藥流通企業(yè)關(guān)注自然人變動，為醫(yī)療終端純銷業(yè)務打開資源準入通道。
由于受到國家“藥占比”限制，部分自費品種或高價藥將可能被擠出醫(yī)院藥房。然而，醫(yī)院終端的實際需求，將催生出“院外藥房”（與醫(yī)院合作）、DTP藥房，這就有了醫(yī)藥流通醫(yī)藥與醫(yī)療終端的合作。這種模式也將有助于醫(yī)藥流通企業(yè)往下游延伸，并且借助自身與醫(yī)療機構(gòu)的商務優(yōu)勢，積極推進“批零一體化”。
與醫(yī)院開展相關(guān)業(yè)務合作
創(chuàng)新醫(yī)院藥品物流服務與管理俗稱SPD，在全國各地早已不是新事物，通過與醫(yī)院合作優(yōu)化藥房物流服務，降低終端庫存，在保障藥品供應的前提下，提高藥房管理水平降本增效。甚至做到門診藥房托管，這不僅可能幫助醫(yī)院應對當下藥品價格“零加成”，更能保護藥品流通企業(yè)自身對終端銷售的覆蓋。更重要的是，通過院內(nèi)物流或信息延伸服務，可進一步介入醫(yī)院日常管理服務，為未來“處方外流”做好承接前期工作。
對于“兩票制” “營改增”，筆者通過供應鏈信息流、物流、資金流環(huán)節(jié)的追溯提出建議方案。機遇大于挑戰(zhàn)，大型醫(yī)藥流通企業(yè)應持續(xù)優(yōu)化資源配置，建立健全物流網(wǎng)絡，保證配送半徑的覆蓋，特別是在國家“分級診療”的背景下，探索創(chuàng)新“最后一公里”配送方案，肩負起基層醫(yī)療的健康使命。并且，要持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展現(xiàn)代化物流、信息技術(shù)，以提高物流作業(yè)效率，加強藥品的質(zhì)量管理，做到安全、快捷、準確和及時。
信息來源：醫(yī)藥經(jīng)濟報
|
