醫(yī)藥銷售：管理激勵(lì)的5大誤區(qū)和解決辦法
日期：2016/6/27
授權(quán)作者/仲崇玉
思謨醫(yī)藥咨詢首席顧問兼總經(jīng)理，專注優(yōu)勢思維訓(xùn)練；創(chuàng)辦優(yōu)勢銷售人連接社；提供銷售戰(zhàn)略咨詢。著有《做自己的教練》系列圖書。
不要激勵(lì)我！
對于管理者來說，激勵(lì)是不是變得越來越難了？顯然是。原因是什么？不知道！如果知道原因，還算個(gè)事嗎？
胡蘿卜不靈了；大棒也不靈了。發(fā)現(xiàn)金，滿足不了持續(xù)的貪婪，談夢想，也難以讓人信以為真；遠(yuǎn)的事不著急說，近的事也沒法說。別談使命和信念，也不提目標(biāo)和精神。物質(zhì)太俗，情感太虛?？傊?，不要激勵(lì)我。
任何問題，在解決之前，先要界定問題；界定問題之前，先要描述現(xiàn)象。激勵(lì)那點(diǎn)事，先看看管理者常見的做法，處處是誤區(qū)。
管理者手邊資源有限，常常借時(shí)間換空間，把將來可能發(fā)生的事情，放到此刻，讓人感覺，讓人體驗(yàn)，這種擁有感，會撫慰身體上的疲憊，會刺激逐漸麻痹的心靈，從而激發(fā)斗志。
可惜，移動互聯(lián)時(shí)代的身體和神經(jīng)，習(xí)慣了迅捷和多選，變得迫不及待，不耐煩等待。也是，都VR時(shí)代了，誰還在乎你的2D技術(shù)？
提示：畫餅也需要與時(shí)俱進(jìn)，引領(lǐng)感官。
把任務(wù)或者指標(biāo)不斷拆分，時(shí)間不斷變短。把一個(gè)季度一百萬的任務(wù)，變成一分鐘銷售八元錢。八塊錢銷售額，你還覺得多嗎？就算每天工作八小時(shí)，也就二十多塊錢，多嗎？不多吧。而且，中國十幾億人口，只要小小一部分人使用這個(gè)產(chǎn)品，也已經(jīng)是個(gè)巨大數(shù)目。這么一想，區(qū)區(qū)一百萬指標(biāo)，算個(gè)什么事？
可惜，你給的預(yù)算是不能這么算的，否則每分鐘能夠使用的預(yù)算就會更少。你說，拿這么一點(diǎn)預(yù)算去做銷售，無異于空手套白狼不是么？
提示：如果激勵(lì)是單方向的箭頭，起點(diǎn)應(yīng)該在對方那里。激勵(lì)誰，就要以誰為中心。
這種方法我就不多說了。那就是苦口婆心，扒心扒肺，希望對方親臨其境，甚至恨不能讓你和他重新經(jīng)歷一遍自己的英雄之旅和人生感悟。
可惜，時(shí)代不同，很多經(jīng)驗(yàn)老化了過時(shí)了。不要讓刻舟求劍的故事?lián)Q個(gè)方式重演。不然呢，就算管理者感動了自己，對方也會無動于衷的。
提示：不要高估自己的經(jīng)驗(yàn)，哪怕特別真實(shí)感人。
讓團(tuán)隊(duì)的其他人分享成功經(jīng)驗(yàn)，樹個(gè)典型，希望啟發(fā)到大家；或者，分享團(tuán)隊(duì)以外的成功經(jīng)驗(yàn)；或者，拿領(lǐng)域以外的他山之石，去“攻”本領(lǐng)域的“玉”。
可惜，很多人從小就習(xí)慣了父母拿朋友家孩子的學(xué)習(xí)成績來刺激自己，到大自然就更不喜歡。每個(gè)人都有自己的特殊情境，很難把別人的經(jīng)驗(yàn)移植到自己的區(qū)域。就算那些成功者本人，就一定能讓成功永續(xù)嗎？
提示：讓人接受方法，先要讓他接受動機(jī)。
雞湯本是好東西，時(shí)下都成貶義詞了。做銷售不是“秘密”，不只是“正能量”，就算預(yù)見最好的自己，也是遠(yuǎn)水不解近渴。文章，書籍，教程，甚至一些大師的現(xiàn)場……有些高管得了真?zhèn)?，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一次次體驗(yàn)雷同的瘋狂。
可惜，雞湯不是藥，不能因?yàn)楹攘丝跍?，就置“感冒“于不顧。?dāng)然，很多團(tuán)隊(duì)也是口頭呼應(yīng)居多，實(shí)際信奉不多。
提示：湯藥湯藥，湯是湯，藥是藥。
上面列舉的五種常見的做法，本身并無不妥，這些方法曾經(jīng)有效，將來還會有效。無效，不是因?yàn)榉椒?，而是使用方法的人。高效的激?lì)者與普通的激勵(lì)者之間的差別，就是“我以為”。如果在激勵(lì)之前，方法就已經(jīng)存在，那個(gè)方法就是“我以為”。
如果激勵(lì)的方法在激勵(lì)的需求出來之前就早已存在，至少可以說明兩點(diǎn)：這個(gè)方法對誰都一樣，還有，在任何時(shí)候都一樣。如果是這樣，那么管理者收集和掌握的激勵(lì)方法越多，激勵(lì)的效果可能就會越差。為什么？凡是試圖用共性的方法，去解決個(gè)性的問題，結(jié)局都差不多。
有一種讓人厭倦的管理者，就是不問青紅皂白，只要下屬稍微表現(xiàn)出激勵(lì)的需求，就能在瞬間開出激勵(lì)的“處方”，就像激勵(lì)的萬金油?！拔乙詾椤卑僭嚥凰?，卻忘記了每一次激勵(lì)都是一次全新的體驗(yàn)。
提示：激勵(lì)者，心里沒有方法，只有對方。
激勵(lì)的主語是誰？是我，還是對方？內(nèi)心自動給出的答案是不是“我”？給出這個(gè)答案的，要提防管理者的傲慢。激勵(lì)，一定是管理者激勵(lì)對方，一定是天經(jīng)地義，毋庸置疑嗎？
當(dāng)一個(gè)管理者自覺承攬了激勵(lì)的職責(zé)，就注定會有力不從心的那一刻。很多管理者盡管在每次激勵(lì)時(shí)碰的頭破血流，仍然硬撐著很負(fù)責(zé)地去激勵(lì)，很少有人愿意承認(rèn)自己做不到。
激勵(lì)的真相是：“你激勵(lì)自己，我支持你達(dá)到目標(biāo)”。
能激勵(lì)對方的，只能是對方自己；除非進(jìn)駐對方的內(nèi)心，沒人能激勵(lì)到他。有人提出異議：那還要管理者做什么？回答這個(gè)問題之前，想聽聽被激勵(lì)者的說法嗎？
“經(jīng)常我話還沒說完，老板就忙著教育我了?！?/span>
“說了一堆早就說過多次的道理，給了很多我早就使用的方法，還從精神上要求我擔(dān)當(dāng)，但是一提到指標(biāo)改變預(yù)算增加就說是公司的規(guī)定，他沒有辦法改變，那么老板的擔(dān)當(dāng)又在哪里？激勵(lì)的價(jià)值在哪里？”
“得到提升以前他也常常抱怨的，升遷之后，馬上就換一個(gè)說辭，如何讓人信服？”
“業(yè)績不好的時(shí)候，你問我原因；指標(biāo)完不成的時(shí)候，你問我原因。如果知道原因，我為什么還要等到你問？如果不知道原因，你問了我憑什么就能知道？”
“作為老板，你能說些我覺得有用的嗎？難道不應(yīng)當(dāng)讓我看到希望嗎？”
提示：激勵(lì)的方向，是讓對方更多選擇，是燃起希望，而不是讓對方感受挫敗和沮喪。
如果管理者自說自話，如何激勵(lì)對方？如果管理者不能理解對方的處境，或者理解的是自己想象的處境，怎么激勵(lì)對方？如果管理者說的，都不能說服自己，如何激勵(lì)對方？
我看到一些上下級之間的對話模式。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員提出一個(gè)問（bao）題（yuan），管理者自己也是同感的，可是自己的角色使然，非要違心地說一些連自己都聽不懂的大道理，這樣的對話模式不只是本次對話無效，其影響和傷害是很遠(yuǎn)很深的。下屬可以理解你的處境，但是管理者僅僅得到理解是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
提示：信任是激勵(lì)的前提，不要高估經(jīng)驗(yàn)和職位，而是先創(chuàng)造激勵(lì)的氛圍
團(tuán)隊(duì)里有人覺得自己的指標(biāo)完不成，這是不是需要激勵(lì)的時(shí)機(jī)？管理者可能認(rèn)為是，而團(tuán)隊(duì)覺得不是，因?yàn)閷Ψ娇赡軙X得這是指標(biāo)太高，而不是激勵(lì)問題；這是政策的限制，而不是激勵(lì)問題；這是戰(zhàn)略沒有優(yōu)勢，而不是激勵(lì)問題；會認(rèn)為我本身沒有問題，我也曾是銷售老手，激勵(lì)能改變什么？
這樣說來，激勵(lì)的方向是什么？未必就是苦口婆心講道理，也不是名言警句講故事，可以拓寬一點(diǎn)點(diǎn)視野，比如指標(biāo)完不成，那么貢獻(xiàn)率會怎么樣？都在政策限制的情況下，團(tuán)隊(duì)里是不是還有人完成指標(biāo)？同樣的戰(zhàn)略，有人增長更快，是不是偶然因素？同樣的戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)里有人完成得好，是不是指標(biāo)分配不合理所致？
提示：有時(shí)候，激勵(lì)就是看得開
很多人覺得沒有信心，是因?yàn)槭チ私^對優(yōu)勢，比如競爭對手的強(qiáng)勢介入，沖擊了現(xiàn)有的格局，導(dǎo)致市場份額的快速下滑。這種突然的失衡，會讓人不安?？墒俏覀儾⒉恍枰舶迅偁帉κ峙艛D出去才能解決問題，從公司的層面說，我們需要在新的格局中，重新找到自己的位置，從個(gè)人層面說，只要比其他人的市場份額下降更慢就是對公司的價(jià)值。這就是相對優(yōu)勢的概念。
再舉一個(gè)更明顯的例子，比如二月份業(yè)績比一月份下滑，有人為此焦慮，可是只要同比增長比例不低于一月份的同比增長率就不算差，因?yàn)榧竟?jié)的原因或者假日的影響在去年同期也會出現(xiàn)。這也是相對優(yōu)勢的情境。
提示：有時(shí)候，激勵(lì)就是建立合理的參照系。
不是有人覺得指標(biāo)完不成嗎？可以從不同的角度來具象這種完不成的感覺，讓自己看得更全面一些。比如，這種完不成，對各個(gè)產(chǎn)品都是同等難度嗎？或者有難易的不同？這種完不成，對每個(gè)區(qū)域都是同等難度嗎？或者有所差異？這種完不成，對類型的客戶都是同等難度嗎？還是有所不同？這種完不成，對每個(gè)人都同等難易程度嗎？還是不一樣？
隨著變著角度地描述這種不同，雙方會發(fā)現(xiàn)更多的完成指標(biāo)的機(jī)會；隨著把感覺逐漸具象，雙方都會產(chǎn)生更深入的洞察。
提示：有時(shí)候，激勵(lì)就是一場中立的對話。
多半的糾結(jié)，都局限于資源。資源都不能解決的問題，一定不是問題；資源能解決的問題，那么不用糾結(jié)，只要尋找資源就可以了，不是嗎？
資源不夠，不是因?yàn)椴粫?，就是因?yàn)椴桓乙?；要不到資源，要么是因?yàn)椴涣私馐袌?，要么因?yàn)椴涣私饫习濉?/span>
資源不夠，最根本的原因還是因?yàn)椴涣私赓Y源本身。要想了解資源，就要學(xué)會把資源分類，比如直接資源與間接資源的比例？用來增長業(yè)績的資源與維持業(yè)績的資源占比各是多少？用來開拓市場的資源占比？結(jié)構(gòu)性資源占比？不會為資源分類，就不會分資源，也不會用資源。
當(dāng)然，要想資源充足，最關(guān)鍵的是提高資源的敏感程度，比如對間接資源的敏感度，比如其他部門資源，其他公司資源，以及客戶那里的資源等等；還有無形資源的敏感度，比如政策，思維模式，名聲或者口碑等等。這些無形的間接的資源，往往能影響我們對有形的、直接資源的擁有量。
所以，真正的激勵(lì)，是和對方一起“看見”更多。
看見，是一種能力。在不同的時(shí)間選擇做一面鏡子，管理者可以幫助對方見所未見，大約就算是一種激勵(lì)了吧。
激勵(lì)，是中立的溝通。
信息來源：醫(yī)藥代表
|
