兩票制后，商務管理五大要點
日期：2016/6/24
隨著藥品流通環(huán)節(jié)價格監(jiān)管機制的日益加強，處方藥品底價代理制銷售模式必將轉型。轉型有兩個方向，一是轉向直營辦事處銷售管理模式，二是轉向傭金制代理銷售模式。站在藥品銷售推廣的管理角度來看，這兩種銷售模式的一個共同特征都是由生產(chǎn)企業(yè)管理商業(yè)配送企業(yè)，與底價代理制時代由代理商管理商業(yè)配送企業(yè)恰恰相反。
在底價代理制時代，藥企也有商務管理部門（例如商務部），或由銷售部（或招商部）銷售內(nèi)勤來負責商務。這個時期的商務管理基本停留在對代理商的發(fā)貨、開票、回款等事項的記錄。因此，我們說底價代理制時期藥企的商務管理基本上屬于一種“記賬式商務管理”。因為在這一時期，代理商需要首先支付貨款，藥企在收到貨款后才會給代理商發(fā)貨。換句話說，貨物從藥企發(fā)出后，貨物的所有權實際上不屬于藥企，而是屬于代理商。因此，在底價代理時期，由代理商選擇配送商業(yè)、管理配送商業(yè)、負責商業(yè)回款是很自然的事情。
傭金制代理銷售模式是絕大多數(shù)底價代理制企業(yè)銷售模式轉型的必然選擇。于是，不少企業(yè)開始增加商務管理人員，試圖從代理商手中接管對配送商業(yè)的管理權。然而，藥品流通環(huán)節(jié)的商務管理，絕非是增加幾個商務經(jīng)理那么簡單。藥企要想在代理模式轉型后成功管理好藥品流通與配送環(huán)節(jié)，需要從以下幾個方面做足功課。
第一， 商務管理人員的儲備。
有一點我們應該清楚，招商管理人員不等于商務管理人員。底價代理制時期，招商管理人員的主要工作內(nèi)容是招商和市場開發(fā)，其次是物流秩序管理，最終的目的是完成轄區(qū)內(nèi)銷售回款任務。這個時期的回款不是商業(yè)回款，而是代理商（包括機構代理商和自然人代理商）的底價回款。因此，招商管理人員并不熟悉配送商業(yè)，也不完全清楚現(xiàn)有配送商業(yè)的市場覆蓋能力、商業(yè)信譽、運行機制等，更不具備商務管理素質(zhì)和能力。
商務管理人員從哪里來？筆者認為，無非有兩個途徑。一是重新招聘熟悉當?shù)劁N售市場的、從事過商業(yè)管理的人才；二是從現(xiàn)有的招商管理人員中轉崗而來，這對于基本完成招商布局的企業(yè)來講，應該是一個合適的選擇。
第二， 掌握好商業(yè)接管的時機。
不是說傭金制代理一旦實施，現(xiàn)有的全部配送商業(yè)都應該一刀切由公司派駐的商務管理人員立刻接收配送商業(yè)的管理。一方面需要給代理商的一個心理適應期，另一方面企業(yè)商務管理人員也不可能同時期一步到位。對于公司產(chǎn)品現(xiàn)有配送商業(yè)數(shù)量不多的省區(qū)，藥企可以在高開票后及時接管商業(yè)；對于現(xiàn)有配送商業(yè)數(shù)量比較多的省區(qū)或地區(qū)，可以部分委托現(xiàn)有代理商代管。在委托代理商代管的地區(qū)，藥企應該在委托書上明確說明配送商業(yè)的回款必需回到藥企指定的賬戶，代理商與配送商業(yè)簽訂購銷合同必需更換成藥企統(tǒng)一印刷的購銷合同版本。因為，在當前招標期內(nèi)，一般選定配送商業(yè)無法更改。只有等到新的招標期開始執(zhí)行，所有的配送商業(yè)都是由藥企挑選的，這時藥企完全控制配送商業(yè)就比較容易順理成章。
第三， 配送商業(yè)與代理商資源的整合。
營銷模式的轉變，不可避免涉及到代理商的資源整合與商業(yè)資源的整合。企業(yè)整合市場的目的是減少管理成本，實現(xiàn)規(guī)?；N售。在一類銷售地區(qū)（經(jīng)濟總量大、回款周期短），企業(yè)也許愿意在二級市場（地區(qū)級城市）直接選擇一級配送商業(yè)，通常1個省一級配送商業(yè)保持在8～10家左右，以保證藥品的快速配送；在二類銷售地區(qū)（經(jīng)濟總量較大、回款周期較長），企業(yè)會在部分二級市場直接選擇一級配送商業(yè)，其它二級市場選擇轉配送；在三類銷售地區(qū)（經(jīng)濟總量小、回款周期長），企業(yè)很少在二級市場選擇一級配送商業(yè)，基本上是在省會城市選擇1～2家一級配送商業(yè)，其它地區(qū)選擇轉配送。因此，底價代理時期遺留下來的多個代理人各自選擇的配送商業(yè)必然需要進行資源整合。
企業(yè)對代理商的整合，是底價代理制轉型過程中代理商普遍擔心的問題，尤其是對于省級代理商或多個地區(qū)級代理商。筆者在多種場合就被省級代理商或地區(qū)級代理商直接詢問過我的看法。有一點代理商朋友應該明白：執(zhí)行傭金制代理制后，企業(yè)和代理商各自之間依然存在著優(yōu)勢和劣勢，依然需要相互利用、取長補短。換句話說，如果原來的省級代理商或地區(qū)級代理商在企業(yè)執(zhí)行傭金制代理后，不能利用自身的優(yōu)勢去彌補企業(yè)的劣勢，那么你就有被取消代理權的危險。
代理商有哪些優(yōu)勢？或者說你是否具備了這些優(yōu)勢？比方說，產(chǎn)品代理走向?qū)I(yè)化（包括推廣形式的專業(yè)化、推廣手段的專業(yè)化、推廣隊伍的專業(yè)化；代理產(chǎn)品領域的專業(yè)化等），越來越多的有實力的代理商開始專業(yè)代理某一個領域的藥品，組建專職學術推廣經(jīng)理帶領銷售代表開發(fā)市場、臨床學術推廣等。代理商所做的這些工作恰好彌補了大多數(shù)藥企目前非常想做而一時半會有無力做到的事情。試想，對于這樣的代理商，企業(yè)怎敢、怎能、又怎舍得取消其代理權呢？！
第四， 配送商業(yè)的選擇要素。
這些年，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)兼并重組的步伐從未間斷。16000多家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中90%是地方性的小型商業(yè)流通企業(yè)。國家對醫(yī)藥流通商業(yè)發(fā)展的“國策”是鼓勵兼并重組，提高行業(yè)集中度。商務部計劃在“十二五”期間內(nèi)形成1～3家年銷售額過千億的全國性大型醫(yī)藥商業(yè)集團，20家年銷售額過百億的區(qū)域性藥品流通企業(yè)，使得醫(yī)藥批發(fā)百強企業(yè)年銷售額占總藥品批發(fā)總額的85%以上。對此，藥品生產(chǎn)企業(yè)必須有一個清醒的認識。
在底價代理時期，很多藥企對配送商業(yè)的選擇基本上聽命于代理商，因為商業(yè)回款周期與信譽、市場覆蓋范圍 、協(xié)助招標與市場開發(fā)能力等因素與藥企沒有直接的利益關系。然而，在傭金制代理時期，這些因素是藥企不得不作為選擇配送商業(yè)的首要考量因素。
第五，商務管理。
新時期的商務管理，應充分利用信息化的管理工具，針對包括物流、資金流、商業(yè)客戶資質(zhì)評估與分類、應收帳款管理與客戶信用授信額度、客戶庫存、商業(yè)返利與客戶服務等眾多項目在內(nèi)的客戶關系管理（Customer Relationship Management，CRM）體系。認真協(xié)調(diào)好一級配送商和二級分銷商之間的價格與利潤之關系，維護市場良性發(fā)展，避免跨范圍銷售。商務管理體系的建設是實現(xiàn)產(chǎn)品銷售渠道良性運轉、產(chǎn)品供應與服務高效化的有力保障。
信息來源：國控上海藥事圈
|
