“并購容易整合難。”華潤集團(tuán)董事長宋林在接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道采訪時(shí)感嘆。“這個(gè)歷程很痛苦”。
他稱并購很容易，只要有錢，說服股東愿意賣，有些是地方政府持有的股權(quán)，對方愿意向你出售股權(quán)就可以買了，但難點(diǎn)是整合，整合涉及人物的安排，員工的安置，業(yè)務(wù)的調(diào)整等問題。
而這些問題并不影響華潤止步于并購，相反通過持續(xù)并購使華潤發(fā)展成為一個(gè)由多種實(shí)業(yè)組成的多元化企業(yè)。對于后續(xù)發(fā)展，宋林認(rèn)為產(chǎn)融結(jié)合是最理想的生意模式，企業(yè)許多內(nèi)部資源通過金融為紐帶可以發(fā)揮價(jià)值放大的作用。
華潤式主動收購
《21世紀(jì)》：華潤集團(tuán)發(fā)展與強(qiáng)大歷程伴隨持續(xù)的并購整合，華潤的收購整合思路是什么？
宋林：我們的觀點(diǎn)是企業(yè)做大容易，做強(qiáng)不容易。做強(qiáng)的關(guān)鍵在于并購及資產(chǎn)整合，其中難點(diǎn)就在于整合。
華潤目前總資產(chǎn)9000多億，按照負(fù)債率60%算的話，也就是說，十年內(nèi)，已經(jīng)完成3000-4000億元的投資了，大部分資金都用在并購上。并購很容易，只要有錢，說服股東愿意賣，有些是地方政府持有的股權(quán)，他愿意向你出售股權(quán)就可以買了。
難點(diǎn)是整合。整合涉及人物的安排，員工的安置，業(yè)務(wù)的調(diào)整等問題。如果涉及多元化的標(biāo)的企業(yè)，就需要清理資產(chǎn)。就像你買了一大堆菜似的，你得慢慢挑揀，把一些爛菜葉子扔了，留下好的有用的菜，再洗洗涮涮包裝。所以華潤需要對收購資產(chǎn)不斷進(jìn)行戰(zhàn)略整合，生意模式整合，組織架構(gòu)的整合，團(tuán)隊(duì)的整合，企業(yè)文化的整合。
華潤的路數(shù)就是先進(jìn)行戰(zhàn)略重新定位。比如收購一個(gè)啤酒廠，要確定收購啤酒廠的目的是什么，不能為收購而收，增加工廠數(shù)量是沒意義的。關(guān)鍵是收購了后以之為依托，可以向周圍哪些市場進(jìn)行滲透；或者收購后可以在一定市場范圍內(nèi)消滅競爭者；或者在自己擁有產(chǎn)品技術(shù)的基礎(chǔ)上，整合收購標(biāo)的公司品牌等。
其次是根據(jù)6S管理體系進(jìn)行資產(chǎn)管理，不符合的資產(chǎn)就拆了出售，若能與華潤體系內(nèi)其他行業(yè)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，可以整合入系統(tǒng)內(nèi)其他相關(guān)行業(yè)。
最典型的是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的整合。在收購華源、三九后，每個(gè)企業(yè)都是多元化企業(yè)，每個(gè)公司都有十幾個(gè)不相關(guān)的行業(yè)。我們以醫(yī)藥資產(chǎn)整合為主線，跟醫(yī)藥有關(guān)的業(yè)務(wù)都整合一起成立華潤醫(yī)藥集團(tuán)公司，不相關(guān)的如化工、紡織服裝都進(jìn)入相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元去了，再不相關(guān)的就只能賣掉。
《21世紀(jì)》：完成資產(chǎn)整合后，如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理？
宋林：還是以醫(yī)藥板塊為例，初步整合后還要進(jìn)行內(nèi)部整合。內(nèi)部整合就是要先制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，未來醫(yī)藥板塊的整體市場定位，現(xiàn)在已經(jīng)很清晰了，分為中藥、化學(xué)藥、生物制藥，產(chǎn)業(yè)鏈從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售要一體化。我們在國內(nèi)有十個(gè)左右的生產(chǎn)基地，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國。但是收購過來的所有企業(yè)都是自成系統(tǒng)，都有自己的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)。如何整合呢？
目標(biāo)就要每個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一。研發(fā)就需要把所有企業(yè)的研發(fā)力量組織起來，專門有個(gè)公司在北京設(shè)立研發(fā)基地，統(tǒng)一規(guī)劃整個(gè)醫(yī)藥板塊的研發(fā)工作；生產(chǎn)基地就只起到車間的作用，扎扎實(shí)實(shí)地搞好生產(chǎn)；銷售依托華潤醫(yī)藥商業(yè)負(fù)責(zé)所有醫(yī)藥產(chǎn)品的銷售，這樣整個(gè)公司形成一個(gè)戰(zhàn)略、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)組織、一種文化四個(gè)統(tǒng)一，真正達(dá)到這樣的狀態(tài)才算整合完畢。
整合完成后才能形成一個(gè)強(qiáng)有力的清晰的生意模式，才能上市?，F(xiàn)在正在按照這個(gè)計(jì)劃階段性推進(jìn)，之前整合了銷售和生產(chǎn)，今年整合采購和研發(fā)。此階段及以后收購的所有醫(yī)藥企業(yè)都在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)進(jìn)行資產(chǎn)整合和資源分配。
達(dá)到這個(gè)目標(biāo)又要涉及組織架構(gòu)的調(diào)整。華潤現(xiàn)在在各個(gè)業(yè)務(wù)單元推行矩陣職能管控模式。由板塊集團(tuán)公司設(shè)立事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部來管控下屬子公司的相關(guān)職能。比如電力有火電事業(yè)部，新能源事業(yè)部；醫(yī)藥還沒有完成，但是也會根據(jù)類似的架構(gòu)來劃分，比如中藥事業(yè)部、化學(xué)藥事業(yè)部等。
另外還有人的整合。華潤作為國有企業(yè)，現(xiàn)在還沒有找到一個(gè)具有突破的方法來分流管理層和職工。只能依靠內(nèi)部消化，比如員工調(diào)控到華潤系其他企業(yè)其它崗位。對于管理層有個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的評測體系，從企業(yè)價(jià)值觀、業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全年評價(jià)，不合格的直接下去，以此形成管理層淘汰機(jī)制。
華潤式評測體系
《21世紀(jì)》：華潤集團(tuán)如何對資產(chǎn)整合成效進(jìn)行評價(jià)和考核？
宋林：整合成效的考核，首先行業(yè)取舍靠我們的“微笑曲線理論”+5C價(jià)值財(cái)務(wù)體系；內(nèi)部業(yè)務(wù)整合發(fā)展靠6S管理體系。
微笑曲線源于華潤集團(tuán)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，即經(jīng)營與大眾生活息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。目前7大行業(yè)，消費(fèi)、金融、電力、水泥、燃?xì)?、地產(chǎn)、醫(yī)藥都跟老百姓生活相關(guān)。
在此基礎(chǔ)上，華潤集團(tuán)要控制微笑曲線價(jià)值鏈兩端。一個(gè)是燃?xì)?、零售、啤酒等控制終端網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)。再一個(gè)是水泥、電力等掌控上游資源的行業(yè)。中間是加工業(yè)，如化工、棉紡、壓縮機(jī)等，現(xiàn)在看來這些行業(yè)經(jīng)營都不理想，未來都要淡化和退出的。
5C體系是以資本、 資金、 資產(chǎn)管理為主線， 以資本結(jié)構(gòu)、 現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集和資產(chǎn)配置為核心的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系。是用來判斷企業(yè)價(jià)值和該企業(yè)行業(yè)地位的標(biāo)準(zhǔn)，從而決定資金的投入力度和集團(tuán)每年的資源配置。
6S管理體系是圍繞多元化企業(yè)經(jīng)營發(fā)展總結(jié)出規(guī)律，以業(yè)務(wù)單元專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤中心。并按照利潤中心編碼體系、利潤中心管理報(bào)告體系、利潤中心預(yù)算體系、利潤中心評價(jià)體系、利潤中心審計(jì)體系 、利潤中心經(jīng)理人考核體系6個(gè)方面進(jìn)行管理。
《21世紀(jì)》：通過這樣三個(gè)層面的價(jià)值體系形成了華潤現(xiàn)有的多元化，請問這種多元化是華潤集團(tuán)最優(yōu)的業(yè)務(wù)模式嗎？如何評測華潤的業(yè)務(wù)模式？
宋林：華潤集團(tuán)最理想的生意模式是產(chǎn)融結(jié)合，目前的多元化產(chǎn)業(yè)格局是個(gè)可變動的過程。
華潤集團(tuán)的多元化有其自身的歷史背景，作為一個(gè)傳統(tǒng)的貿(mào)易型企業(yè)，在轉(zhuǎn)型實(shí)業(yè)過程中選擇與大眾生活息息相關(guān)的行業(yè)切入，一個(gè)是這些行業(yè)進(jìn)入門檻相對較低，與華潤早期貿(mào)易業(yè)務(wù)積累的資源關(guān)聯(lián)性強(qiáng)；其次這些行業(yè)分散，市場格局尚未形成，具有很大的市場整合空間；第三是人口基數(shù)大是中國的市場優(yōu)勢，因此與國民消費(fèi)關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)具有廣闊發(fā)展前景。
但華潤多元化業(yè)務(wù)有幾個(gè)原則：一是華潤集團(tuán)層面多元化，但是子公司不能多元化；二是華潤多元化要根據(jù)自己的實(shí)力，不能無限制多元化；三是多元化是動態(tài)調(diào)整的，行業(yè)是有進(jìn)有出的。在華潤集團(tuán)來看，經(jīng)營企業(yè)就像經(jīng)營商品，都是可以拿來賣掉的。有進(jìn)有出，才可以實(shí)現(xiàn)整體的股東資本回報(bào)率的穩(wěn)定和增長。
我們評測業(yè)務(wù)模式是否正確，最重要的就是看股東資本回報(bào)率。目前，華潤集團(tuán)股東資本回報(bào)率在5.7-5.8%左右，且不斷提升。
華潤式產(chǎn)融結(jié)合
《21世紀(jì)》：華潤集團(tuán)認(rèn)為產(chǎn)融結(jié)合是最優(yōu)生意模式？如何構(gòu)建這種模式？
宋林：華潤集團(tuán)是一個(gè)實(shí)業(yè)組成的多元化企業(yè)。企業(yè)有許多內(nèi)部資源，通過金融為紐帶可以發(fā)揮價(jià)值放大的作用。
比如，華潤超市這一塊上游有許多供應(yīng)商，下游有龐大的消費(fèi)群；華潤地產(chǎn)擁有高凈資產(chǎn)的高端客戶；華潤燃?xì)鈸碛斜姸喑鞘杏脩?，這么多的客戶資源是可以整合利用起來做生意的。這生意怎么做？
此外，華潤旗下企業(yè)多，資源覆蓋面廣，去年開始提倡內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同作用。比如，水泥生產(chǎn)需要煤，電力發(fā)電也用煤。那么在煤炭采購方面，電力進(jìn)行期煤采購時(shí)同時(shí)也兼顧水泥的采購需求，一并采購了，這樣集中采購可以降低整體采購成本。
像GE等大的跨國公司，內(nèi)部交易比重都很大的，華潤旗下一大堆公司不發(fā)生交易不往來是不可能的。為了提高交易效率和各個(gè)業(yè)務(wù)單元的黏合度，讓所有的企業(yè)和資源不至于一盤散沙，就必須通過一定的生意模式產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)調(diào)，提升競爭力。這種生意模式如何建立？
所有這些生意構(gòu)建的抓手和平臺就是金融。銀行把終端客戶資金集中起來，為華潤旗下行業(yè)及客戶提供金融支持或信貸服務(wù)。
此外，華潤集團(tuán)目前已經(jīng)有七大主業(yè)了，非常多，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)也越來越高。但是企業(yè)仍需繼續(xù)發(fā)展，怎么辦？通過金融杠桿實(shí)現(xiàn)表外融資，比如產(chǎn)業(yè)基金，由華潤部分出資建立平臺，融合社會資本來支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展。
此外，還有信托業(yè)務(wù)，是一種收益率較高但融資能力很強(qiáng)的金融業(yè)務(wù)，目前主攻地產(chǎn)、基建，只有這幾個(gè)行業(yè)能達(dá)到較高的投資收益率。
華潤集團(tuán)金融板塊主要就是銀行、信托、基金，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合的金融業(yè)務(wù)，未來也不會去擴(kuò)張?zhí)嗯c產(chǎn)融結(jié)合無關(guān)的金融領(lǐng)域。去年，集團(tuán)通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同產(chǎn)生了200多億元的營業(yè)額。目前，我們的金融平臺還在起步階段。
《21世紀(jì)》：產(chǎn)業(yè)基金的具體操作模式是什么？目前進(jìn)展如何？
宋林：以后華潤集團(tuán)將通過自己的金融平臺建立一個(gè)大基金平臺，叫傘形基金，下面建立多個(gè)專業(yè)性小基金。
發(fā)展基金的意義主要有兩個(gè)：一是支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)表外融資。受資產(chǎn)負(fù)債率的限制，華潤旗下原有的電力、地產(chǎn)等業(yè)務(wù)融資能力有限。通過產(chǎn)業(yè)基金提供資金可以持續(xù)發(fā)展項(xiàng)目，培育到一定階段通過注入上市公司或單獨(dú)上市或轉(zhuǎn)手出售，套現(xiàn)退出。
二是推動華潤新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展?，F(xiàn)在比較成熟的是城市交通建設(shè)基金，就是搞停車場。從重慶開始起步，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展十幾個(gè)城市，馬上就要上市了。當(dāng)然，我們的退出方式有可能通過上市，也有可能轉(zhuǎn)手賣給更有興趣做停車場業(yè)務(wù)的財(cái)團(tuán)。
因此，我們設(shè)立基金有兩個(gè)方向，一是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)基金。就是水泥、電力、燃?xì)獾?，為下面七個(gè)子行業(yè)提供融資服務(wù)的。另一個(gè)就是創(chuàng)投基金。比較成熟的有城交建設(shè)基金，還有環(huán)?；?、能效基金等，也有點(diǎn)眉目了。
總之，華潤集團(tuán)未來理想的生意模式是以產(chǎn)業(yè)基金為平臺，實(shí)現(xiàn)和控制多元化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的合理性和有效性，以銀行、信托等金融工具實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)之間、各子公司之間資源有效協(xié)同利用，通過產(chǎn)融結(jié)合提升資本運(yùn)營能力。
《21世紀(jì)》：在構(gòu)建產(chǎn)融結(jié)合的生意模式中，目前遇到哪些困難？
宋林：我們銀行業(yè)產(chǎn)融結(jié)合模式是吸收華潤集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)和合作關(guān)聯(lián)方存款，向華潤集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)、供應(yīng)商、客戶等提供貸款，做自己的生意。但是這個(gè)生意受到銀行業(yè)監(jiān)管限制，銀行業(yè)要求企業(yè)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易控制在15%之內(nèi)。
此外，銀行業(yè)競爭格局已經(jīng)形成，華潤銀行向外省市發(fā)展很困難。在監(jiān)管層面，不批分行，也不讓收購，這與當(dāng)初的預(yù)想有較大差距。因此，現(xiàn)在只能集中在廣東省開展分行業(yè)務(wù)，珠海我們的覆蓋率已經(jīng)很高，此后拿了深圳、肇慶等地的牌照。未來的主攻方只能是網(wǎng)上銀行，通過網(wǎng)絡(luò)向全國滲透；其次是村鎮(zhèn)銀行業(yè)務(wù)，與華潤希望小鎮(zhèn)、五豐行等業(yè)務(wù)結(jié)合，為中小企業(yè)、農(nóng)戶提供存貸業(yè)務(wù)。
根據(jù)華潤集團(tuán)十二五“11725”規(guī)劃，2015年達(dá)到1萬億資產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)7000億營業(yè)收入，1000億利潤，進(jìn)入全球250強(qiáng)。我們已經(jīng)排在全球187名，總資產(chǎn)也差不多近萬億了。
難點(diǎn)就在凈利潤和營業(yè)額，營業(yè)額的增長點(diǎn)靠金融和醫(yī)藥，現(xiàn)在拉后腿的可能是零售。零售一旦經(jīng)營吃力就要關(guān)店了，關(guān)店直接影響公司的營業(yè)額。其次是凈利潤，“十二五”期間，我國國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入次增長周期，華潤掙錢的難度增大，這是兩個(gè)挑戰(zhàn)。
《21世紀(jì)》：未來如何跨越這兩大挑戰(zhàn)？
宋林：目前，醫(yī)藥和金融正在成為拉動華潤“十二五”期間新一輪增長的動力。此外，還需大力發(fā)展華潤產(chǎn)業(yè)基金，培育新興產(chǎn)業(yè)為未來新的增長點(diǎn)。
長遠(yuǎn)來看，華潤集團(tuán)需要通過提高業(yè)務(wù)協(xié)同、團(tuán)隊(duì)建設(shè)來增強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的內(nèi)生能力，同時(shí)需要海外發(fā)展來擴(kuò)展外延增量。
原標(biāo)題：華潤集團(tuán)董事長宋林：產(chǎn)融結(jié)合是最理想的生意模式
來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道
信息來源： 廣深港法律智庫
