真是一段激蕩人心的歲月，中國醫(yī)藥流通領(lǐng)域突然飛奔了起來，巨頭崛起，攻城略地，東吞西并，南下北上，轟轟烈烈地幾年下來，讓人感覺那個(gè)在無數(shù)個(gè)場合、被無數(shù)次憧憬的醫(yī)藥行業(yè)高集中度夢變得不那么遙遠(yuǎn)了。
這是中國醫(yī)藥行業(yè)率先進(jìn)入加速整合節(jié)奏的領(lǐng)域。起點(diǎn)可以從2009年下半年開始算起，彼時(shí)，商務(wù)部接管了醫(yī)藥流通業(yè)這個(gè)許久"沒娘的孩子"，讓業(yè)界對這個(gè)貼著"多小散亂"標(biāo)簽的行業(yè)有了新期待。
誕生一批大企業(yè)，提高行業(yè)集中度，這是商務(wù)部入主醫(yī)藥流通后的強(qiáng)大行政意志，但真正促成這一輪大整合的主要?jiǎng)恿碓从谑袌觯?.3萬家醫(yī)藥流通無序、不規(guī)范的殘斗，致使整個(gè)行業(yè)效率低下，加之新醫(yī)改政策對醫(yī)藥流通服務(wù)能力要求的提高，中小企業(yè)面臨著被淘汰的局面，規(guī)?；⒓s化成為整個(gè)醫(yī)藥流通業(yè)的共識(shí)。
醫(yī)藥流通業(yè)發(fā)展的內(nèi)需遇上政策的支持，對于接下來即將拉開的整合大幕來說，無疑是天時(shí)地利人和。
2011年5月，商務(wù)部正式出臺(tái)《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011~2015）》時(shí)，此時(shí)一出以重組、上市、兼并為戲碼的中國醫(yī)藥流通的歷史劇正酣暢淋漓：2009年最先開啟并購戰(zhàn)車的國藥控股正處于并購巔峰，張大了嘴巴準(zhǔn)備吞掉下一個(gè)目標(biāo)企業(yè)；即將沖擊醫(yī)藥流通三甲座次的北醫(yī)股份由華潤重組后也在中國北方布下了大網(wǎng)；而誕生不久就躋身行業(yè)前三的新上藥已經(jīng)將勢力范圍突破華東疆域延展到華北和華南，成功登陸H股更令其如虎添翼。
幾年下來，醫(yī)藥流通流域經(jīng)過一場疾風(fēng)驟雨般的并購整合之后，格局漸漸清晰：資金充裕、資源充足且做大愿望強(qiáng)烈的大型國有商業(yè)企業(yè)成為此輪醫(yī)藥流通大整合中的勝出者；民營流通黑馬九州通在保持了5年佳績后被擠出了TOP3；曾被視作"狼"的外企迄今尚并未對本土企業(yè)造成實(shí)質(zhì)性的威脅。
不過你若就此認(rèn)為中國醫(yī)藥流通快速集中之勢已經(jīng)銳不可當(dāng)，那實(shí)在是低估了中國地域的差異和地方龍頭的實(shí)力：很多地方龍頭企業(yè)仍然在當(dāng)?shù)卣紦?jù)優(yōu)勢地位，而具有特色的中小企業(yè)也并未被趕盡殺絕，它們仰仗著自身的特殊競爭力仍得以存活。
對于中短期的醫(yī)藥流通格局，業(yè)內(nèi)的一個(gè)共識(shí)是：鑒于國情，中國10年之內(nèi)可能不會(huì)出現(xiàn)類似于美國那樣高度集中的醫(yī)藥流通市場格局，而很可能形成幾家全國性藥品流通巨頭與多個(gè)區(qū)域醫(yī)藥流通龍頭并存的競爭格局。
不過，從商務(wù)部舉辦的藥品流通行業(yè)兼并重組經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上公布的一組數(shù)字依然可以窺見到時(shí)移勢易：2012年，中國醫(yī)藥流通業(yè)已有10家企業(yè)進(jìn)入百億俱樂部。前100位藥品批發(fā)企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入市場份額達(dá)64%，比2010年提高4個(gè)百分點(diǎn)。其中，前3位企業(yè)占28.8%，前10位企業(yè)占41.9%，前20位企業(yè)幾已占據(jù)了全國市場總規(guī)模的半壁江山，這些均比2010年有顯著提高。
而從另一組通過優(yōu)勝劣汰、弱肉強(qiáng)食而堆積起的數(shù)字不難領(lǐng)略到其過程的壯懷激蕩：2011年以來，全國共有53家藥品流通企業(yè)實(shí)施兼并重組329起，涉及金額101億元；另據(jù)上市公司發(fā)布的年度報(bào)告，15家藥品流通類上市公司共實(shí)施兼并重組76起，涉及金額75億元，在醫(yī)藥類上市公司兼并重組數(shù)量上持續(xù)3年居首位。
眼下，隨著地方優(yōu)質(zhì)龍頭資源幾乎被瓜分殆盡，加之三大巨頭的全國布局已經(jīng)接近尾聲，進(jìn)一步下沉網(wǎng)絡(luò)的動(dòng)靜已經(jīng)顯得不那么高歌嘹亮、聲勢浩大。
但這絕不等于說流通業(yè)的整合已經(jīng)走到終點(diǎn)，因?yàn)橹袊t(yī)藥流通行業(yè)集中度仍有明確的提升空間：近兩年，新修訂的GSP提高了流通行業(yè)進(jìn)入門檻，商務(wù)部和衛(wèi)計(jì)委也多次頒布加強(qiáng)藥品流通行業(yè)管理的政策，藥品統(tǒng)一招標(biāo)和藥品降價(jià)使得流通企業(yè)的毛利率不斷下滑，打擊商業(yè)賄賂則令行業(yè)的運(yùn)營逐漸陽光化，這些都為新一輪的整合提供了可能性。
而我國現(xiàn)行的醫(yī)療體制又決定了這場整合不會(huì)太快。國際經(jīng)驗(yàn)是，醫(yī)療體制的不同往往導(dǎo)致醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)鏈會(huì)存在一些差異，而這種差異正好決定了行業(yè)的整合速度，市場化的產(chǎn)業(yè)鏈整合速度要遠(yuǎn)快于政府管制的產(chǎn)業(yè)鏈。
以美國和日本兩國的經(jīng)驗(yàn)舉例：美國走的是高度市場化的道路。由于存在龐大而專業(yè)的第三方談判和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，美國醫(yī)藥流通企業(yè)的毛利率都非常低，另外，美國實(shí)行的是完全的醫(yī)藥分家，醫(yī)藥流通企業(yè)面對的是高度市場化的上游和下游客戶，因此在產(chǎn)業(yè)的整合和集中的速度上非?？?。
日本則是典型的政府管制下的醫(yī)療體制。在這種背景下，日本的醫(yī)院運(yùn)作效率比較低下；加上其醫(yī)院也存在"以藥養(yǎng)醫(yī)"的問題，要打破醫(yī)藥流通企業(yè)與醫(yī)院建立的關(guān)系需要相當(dāng)長的時(shí)間，造成整個(gè)行業(yè)的整合相對美國來說要慢一些，市場集中度也沒有美國那么高。
很明顯，中國的國情跟日本更接近，由此或可推斷，中國醫(yī)藥流通業(yè)的集中度進(jìn)展也將與日本有著相似的步調(diào)--集中是一個(gè)非常顯著的趨勢，但并不會(huì)迅即完成。
而且，依遵歐美市場上先商業(yè)后工業(yè)的整合規(guī)律，整合的浪潮會(huì)繼續(xù)向工業(yè)領(lǐng)域蔓延，可以說一場優(yōu)勝劣汰、弱肉強(qiáng)食的游戲才剛剛開始。
火力交叉點(diǎn)
三巨頭的崛起頗為契合"時(shí)勢造英雄"這句老話。
時(shí)間回到2009年，彼時(shí)，新醫(yī)改大幕徐徐拉開，國家城鎮(zhèn)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)和新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度的推廣，以及基本藥物定點(diǎn)采購、集中配送等新醫(yī)改政策的快速推進(jìn)，對醫(yī)藥流通企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、服務(wù)半徑和配送能力均提出了較之以往更高的要求。
對此，業(yè)內(nèi)可謂"幾家歡喜幾家愁"。面露愁容的主要是那些中小企業(yè)，由于缺乏足夠的配送能力和覆蓋范圍，勢必將隨著新醫(yī)改的深入推進(jìn)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)需求結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，而面臨著"死掉"或"被吃掉"的命運(yùn)；而這卻為大型商業(yè)企業(yè)并購做大提供了大顯身手的好時(shí)機(jī)。
如果將國藥、上藥、華潤在全國范圍展開的大整合比作一場戰(zhàn)爭，那么國藥當(dāng)屬這場戰(zhàn)爭的始作俑者。
不管是機(jī)緣巧合還是謀劃已久，2009年，宋志平空降國藥集團(tuán)出任董事長，迅速助推旗下的國藥控股在香港H股整體上市，當(dāng)那年9月國藥控股攜百億港元重金和多項(xiàng)第一殊榮歸來時(shí)，這家企業(yè)已經(jīng)初步顯露出中國第一個(gè)千億級(jí)醫(yī)藥流通企業(yè)的輪廓。
當(dāng)然，市場和競爭對手都不允許國藥上演獨(dú)角戲。2009年底，在上海市國資委的主導(dǎo)下，原上海醫(yī)藥、上實(shí)醫(yī)藥和中西藥業(yè)實(shí)施重組，新上藥橫空出世，并在2011年成功登陸H股，融資160億港元，創(chuàng)下了亞洲有史以來醫(yī)療健康行業(yè)最大規(guī)模的IPO，其以沖破華東疆域走向全國為目標(biāo)的并購整合戰(zhàn)略從此大步流星。
2010年，華潤獲得北藥集團(tuán)的控股權(quán)，由此，將北藥集團(tuán)旗下的北方商業(yè)龍頭北醫(yī)股份攬入懷中，之后，擁有"超級(jí)買家"之稱的華潤旋即釋放其并購基因，以北醫(yī)股份作為華潤醫(yī)藥流通版的整合平臺(tái)，邁開了急速擴(kuò)張的步伐，在中國中東部掀起連環(huán)并購狂潮。
這幾年，醫(yī)藥流通產(chǎn)業(yè)的格局可謂一日千里。
有大鱷雄心的初步實(shí)現(xiàn)：國藥控股主要通過增資擴(kuò)股的方式，大部分省份先并購成立省級(jí)子公司，之后用其去并購設(shè)立市級(jí)孫公司，在既保證了擴(kuò)張速度，又加強(qiáng)了并購公司資金實(shí)力的情況下已經(jīng)完成了分銷網(wǎng)絡(luò)的全國布局。截至2012年9月底，國藥集團(tuán)共布點(diǎn)地級(jí)市181個(gè)，覆蓋率為54%，直銷終端客戶超過11萬家，在19個(gè)省市醫(yī)院直銷市場競爭排名第一。去年其醫(yī)藥流通收入已超1200億元。之后，國藥控股的網(wǎng)絡(luò)會(huì)進(jìn)一步下沉。
有黑馬的后來居上：華潤北醫(yī)高舉著"成為中國最有價(jià)值醫(yī)藥流通集團(tuán)"的大旗，以逐步實(shí)現(xiàn)"省會(huì)和中心城市建平臺(tái)，二級(jí)城市建網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展特色優(yōu)質(zhì)服務(wù)"為戰(zhàn)略布局，在黑龍江、吉林、遼寧、山東收購了多家分銷商，包括山東地區(qū)第二大藥品分銷商濟(jì)南中信醫(yī)藥、華東地區(qū)的安徽華源等。在短短一年多時(shí)間內(nèi)，已連續(xù)多年不變的醫(yī)藥流通三甲座次終被華潤改寫。
有自我突破的成功典范：原本勢力范圍局限在華東地區(qū)的上海醫(yī)藥，在重組過后的大半年內(nèi)，先后收購了廣州中山醫(yī)醫(yī)藥公司、福建省醫(yī)藥公司、山東商聯(lián)等9 家企業(yè)，在鞏固其華東地區(qū)的綜合實(shí)力的同時(shí)，將觸角進(jìn)一步向南北延伸，形成區(qū)域聯(lián)動(dòng)。
也有看不見的戰(zhàn)火硝煙：當(dāng)原本勢力范圍集中于華北一帶的華潤北藥通過控股蘇州禮安，其實(shí)是把卒拱到了上海醫(yī)藥的家門口。對于如此針鋒相對的網(wǎng)絡(luò)搶奪，上海醫(yī)藥隨后斥資35 .68 億元全資收購了China Health System Ltd.，從而控股北京中信醫(yī)藥事業(yè)有限公司，創(chuàng)國內(nèi)醫(yī)藥流通領(lǐng)域收購之最，從而與國藥、華潤在北方展開直面拼殺，在北方分銷市場形成三足鼎立之勢。
不過，這些"大胃王"們也并非高枕無憂。在這一輪以搶占資源為主導(dǎo)的圈地運(yùn)動(dòng)中，它們很多時(shí)候幾乎是在生吞，更大程度上只是簡單的物理組合，資源集約效應(yīng)發(fā)揮不出來，拖累了利潤，所以在體量迅速做大后，如何消化、吸收并轉(zhuǎn)化成自己的骨骼肌肉，實(shí)現(xiàn)量變到質(zhì)變成為一個(gè)繞不開的課題。
有評(píng)論稱，這次并購浪潮表面上熱鬧非凡，但實(shí)質(zhì)上參與的企業(yè)苦樂自知，并購容易整合難，并購擴(kuò)張更多是從股權(quán)層面上實(shí)現(xiàn)，而整合必須在管理和業(yè)務(wù)層面上進(jìn)行。因此，接下來的幾年中將要考驗(yàn)并購者的整合能力。如果整合順利，下一輪并購將緊接而至。這其中，隨著更多醫(yī)藥流通企業(yè)的陸續(xù)上市，上市公司之間的并購也將會(huì)越來越普遍。
此外，在高舉高打的圈地"明戰(zhàn)"之后，下一步如何能夠?qū)⑹召彾鴣淼淖庸居山?jīng)營性公司提升為執(zhí)行性公司，實(shí)現(xiàn)全國一盤棋戰(zhàn)略，從而達(dá)到提高盈利能力的目標(biāo)，暗地里仍然少不了一場較量。
另外需要特別提到的是，作為國有企業(yè)，操盤者對企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，上海醫(yī)藥的人事變動(dòng)給公司造成的震動(dòng)已經(jīng)給整個(gè)行業(yè)提了個(gè)醒。
風(fēng)暴之外
贏家未能通吃，巨頭也有破綻。
中國醫(yī)藥流通業(yè)未來發(fā)展一個(gè)大方向上的共識(shí)是，必將朝著集約化、規(guī)模化、現(xiàn)代化邁進(jìn)，然而，不可忽略的是國內(nèi)醫(yī)藥流通行業(yè)的復(fù)雜狀況和中小企業(yè)的求生本領(lǐng)。
此輪整合，三大國有巨頭形成車輪式的拼殺，緊隨其后的是民企霸主九州通?，F(xiàn)在提到九州通，總會(huì)帶出些被搶了上風(fēng)的落寞惋惜。此前，它曾是唯一能夠與國藥匹敵的具備全國分銷能力的公司，但新醫(yī)改將游戲規(guī)則扭轉(zhuǎn)，將原來爭份額的打法變成爭資格，沒有任何壟斷優(yōu)勢和政府背景的九州通，不無遺憾地失去了與國企同臺(tái)競技的資格。
雖然被擠出三甲，但成功登陸資本市場的九州通過去幾年也呈擴(kuò)張之勢，其以通過并購，圍繞湖北總部，分別在河南、山東、山西、廣東、四川建立了省級(jí)子公司，以及數(shù)量更為龐大的地市級(jí)子公司或?qū)O公司。同時(shí)，九州通還依靠內(nèi)部自設(shè)子公司進(jìn)入諸多新的市場。
如果說九州通在此輪整合中輸在資質(zhì)上，那么將目光轉(zhuǎn)向除三大巨頭之外的其他地方國有醫(yī)藥商業(yè)龍頭，特別是原本與上藥實(shí)力相當(dāng)?shù)膹V藥、重慶醫(yī)藥等，在這場整合大潮中的表現(xiàn)鮮少有可圈可點(diǎn)之處，甚至可以說已經(jīng)錯(cuò)失整合良機(jī)。
而在風(fēng)暴的邊緣，那些區(qū)域性龍頭企業(yè)在當(dāng)?shù)氐恼蟿?dòng)作雖不如大鱷們那般惹人眼球，但也在為中國醫(yī)藥流通業(yè)的集中貢獻(xiàn)力量。如華東醫(yī)院、英特集團(tuán)、嘉事堂等均在區(qū)域市場內(nèi)實(shí)施了一些小型的并購。
在整合大勢貫穿整個(gè)醫(yī)藥流通領(lǐng)域之際，為了搶奪優(yōu)勢資源，醫(yī)藥流通巨頭紛紛拋出高倍PE誘惑，而對于中小企業(yè)來說，選擇被并購，順應(yīng)大潮"水漲船高"無疑是較為聰明的一個(gè)選擇。有很多企業(yè)的選擇是"在最美的年華把自己嫁出去"，但總有一些企業(yè)不愿意被歷史的洪流淹沒。幸運(yùn)的是，并不乏成功者。
山東瑞康就是一個(gè)頗受關(guān)注的案例。就在前一年，公司老板張仁華對于瑞康未來的發(fā)展是選擇被三大巨頭并購還是自己上市時(shí)還顯得猶疑彷徨，時(shí)隔一年后，它的選擇便有了結(jié)果--于2011年6月10日在中小板上市，成功融資4.76億元。
其被資本市場看好的理由是：中國有自身的國情，不像發(fā)達(dá)國家人口少、城市化水平高、市場扁平化，所以配送商也比較少，而中國13億人口，有10億在農(nóng)村，3億在城市。如果只靠3家大企業(yè)，在覆蓋率、配送時(shí)間等方面很難保證鄉(xiāng)鎮(zhèn)和偏遠(yuǎn)山區(qū)能夠得到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
從商業(yè)公司的自身定位來說，張仁華也認(rèn)為自己的選擇是明智的："從人口和地域上說，一個(gè)山東就相當(dāng)于一個(gè)德國，德國最少也有10個(gè)配送商存在。如果在區(qū)域做好了，其實(shí)跟發(fā)達(dá)國家的大配送商的角色無異，為什么還要去賣？為什么不走出自己的特色，發(fā)揮小公司的靈活性優(yōu)勢？"
可以想見，規(guī)模企業(yè)特別是目前已經(jīng)在中國占據(jù)一定份額的，未來的發(fā)展路徑很可能會(huì)繼續(xù)通過收購兼并來擴(kuò)展地盤，而類似瑞康這樣在區(qū)域市場上有比較優(yōu)勢的企業(yè)其實(shí)也可以譜寫自己的勵(lì)志故事。
除了瑞康們，更多的小企業(yè)則選擇通過建立"戰(zhàn)略聯(lián)盟"來抱團(tuán)取暖，來證明雖然"一支筷子可以被輕易折斷，但要折斷一把筷子卻很難"。
這幾年，新建立的商業(yè)聯(lián)盟幾乎年年都有。比如，成立于2008年的河南圣光聯(lián)盟；2009年6月成立的齊魯醫(yī)藥流通聯(lián)盟；2010年11月成立的大西北藥店聯(lián)盟；2010年10月四川醫(yī)藥工商聯(lián)盟正式成立，此前小有名氣的"四川藍(lán)海聯(lián)盟"三個(gè)月后也正式加盟其中；2011年2黑龍江藥店聯(lián)盟成立……這些聯(lián)盟的初衷大多是希望通過各成員間資源優(yōu)勢互補(bǔ)，以增強(qiáng)了聯(lián)盟成員的整體競爭力，為廣大供應(yīng)商和下游客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。其中，也有一些聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)了以股權(quán)為紐帶的緊密合作。
但問題是，這些聯(lián)盟往往成員多且龐雜，內(nèi)部矛盾錯(cuò)綜交織，即便可以通過股權(quán)制約，但實(shí)際給公司日后的管理和經(jīng)營留下了不小的隱患。
外企不是狼
狼來了！
這是十多年前中國醫(yī)藥流通業(yè)面對外企進(jìn)入時(shí)的驚恐判斷。然而，從第一家進(jìn)入中國的外資醫(yī)藥流通企業(yè)永裕進(jìn)入中國到現(xiàn)在已經(jīng)整整十年，業(yè)內(nèi)得到的一個(gè)一致判斷是：由于醫(yī)藥商業(yè)本身對政府資源和市場資源占有的獨(dú)特性，外資企業(yè)在中國想獲得這些依靠人際關(guān)系和地緣關(guān)系形成的資源并不容易。
以永裕為例，在其進(jìn)入中國的十年里，它并未能撼動(dòng)國內(nèi)醫(yī)藥流通的整體格局，也并未在新一輪行業(yè)洗牌大戰(zhàn)中搶到好位次。
《E藥經(jīng)理人》幾年前在《永裕：固守的代價(jià)》一文中曾試圖分析這家企業(yè)"將在3~5年內(nèi)進(jìn)入國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)前10名"的豪言壯志為何始終未酬的原因。我們認(rèn)為，其根源就在于它對自身模式和理念的過分自信與固守。永裕對中國醫(yī)藥流通市場的特殊性準(zhǔn)備不足，同時(shí)又缺乏足夠的理性思考和積極地應(yīng)對。
而從技術(shù)角度解讀，外資流通企業(yè)曾經(jīng)的軟硬件優(yōu)勢其實(shí)并無排他性：其曾讓國內(nèi)企業(yè)望塵莫及的嚴(yán)格、規(guī)范的管理體系絕大多數(shù)都能夠完全復(fù)制，有的國內(nèi)企業(yè)甚至可以比永裕做得更好；而其先進(jìn)的管理模式在中國特殊的環(huán)境中則處處碰壁，中國市場需要商業(yè)公司提供更為人性化的服務(wù)，商業(yè)關(guān)系的維系比起配送的速度和質(zhì)量顯得更為重要。但這似乎并不是外資企業(yè)一朝一夕就能夠適應(yīng)和改變的，因而商業(yè)客戶的丟失，醫(yī)院關(guān)系的拓展不利便不意外。永裕就這樣一點(diǎn)點(diǎn)禁錮了自己的翅膀，只能眼睜睜地看著中國同行們大踏步地從身邊疾馳而過。
這家公司最終在2010年11月將自己賣給了美國第二大藥品分銷商卡迪那（Cardinal Health），并改名為康德樂，這之后這家公司轉(zhuǎn)變思路，將并購作為主要發(fā)展戰(zhàn)略，開始四處招兵買馬，尋求擴(kuò)張。
盡管中國流通業(yè)的外資先行者并不得勢，但這卻不妨礙其他同道對中國市場的熱情。2008年是外資涌入國內(nèi)醫(yī)藥流通領(lǐng)域的高潮。是年2月，廣州醫(yī)藥與歐洲最大的醫(yī)藥保健和美容集團(tuán)聯(lián)合博姿屬下的聯(lián)合美華合資新建中國醫(yī)藥流通領(lǐng)域最大的中外合資企業(yè)；5月，上海醫(yī)藥與日本鈴謙合資組建醫(yī)藥流通企業(yè)，雙方各持有50%的股份；11月，美國美華公司入股上海榮桓醫(yī)藥，控股70%……
但，難掩的現(xiàn)實(shí)結(jié)果是，受制于國內(nèi)市場競爭不夠規(guī)范、改革方向不夠明朗、行政干預(yù)多等風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)實(shí)存在，以及其自身的水土不服，和永裕一樣，后來的外企也并未在中國醫(yī)藥流通市場掀起大風(fēng)大浪。
不過業(yè)內(nèi)都相信，外資加快進(jìn)軍中國市場的步伐并不會(huì)因此改變。正在加緊布局的聯(lián)合博資近年來對中國的關(guān)注持續(xù)升溫，自2008年擁有與廣州醫(yī)藥合資公司50%股份后，去年又染指了南京醫(yī)藥的整合。
業(yè)內(nèi)一種悲觀的論調(diào)認(rèn)為：不要看國企現(xiàn)在玩得風(fēng)生水起，但日后這些既有規(guī)模又有專業(yè)化水準(zhǔn)的國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)，很有可能被大型跨國企業(yè)通過資本運(yùn)作收入囊中，正所謂"螳螂捕蟬，黃雀在后"。
這樣論調(diào)或許可以從全球醫(yī)藥流通業(yè)的發(fā)展歷史中找到印證：國際醫(yī)藥流通并購現(xiàn)在已經(jīng)從大吃小發(fā)展到了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合階段：2012年美國藥品零售連鎖沃爾格林（Walgreen）收購了聯(lián)合博姿45%股權(quán)后，兩家公司隨后又與美國三大藥物批發(fā)商之一的美源伯根（AmerisourceBergen）達(dá)成合作；緊接著，美國最大藥品分銷商麥卡森（McKesson）上個(gè)月又宣布了對德國同業(yè)Celesio集團(tuán)的收購要約。
下一個(gè)競爭點(diǎn)
也許，在此輪整合中幸存下來的大企業(yè)亦或是中小企業(yè)都符合"存在即合理"的道理，但在集中度不斷提高的規(guī)律面前，生存成本必然會(huì)越來越高，依循全球醫(yī)藥流通發(fā)展的普遍趨勢，中國醫(yī)藥流通領(lǐng)域下一輪的競爭點(diǎn)將是如何從單一的物流提供商轉(zhuǎn)化為整體方案服務(wù)商。
看看麥卡森、卡迪那等世界領(lǐng)先的流通企業(yè)，經(jīng)過早期國內(nèi)的并購整合后，中后期都先后進(jìn)入并購物流和信息系統(tǒng)公司的階段。通過為客戶提供信息系統(tǒng)、藥事咨詢等增值服務(wù)，從而使得盈利能力和用戶粘性獲得提升，與此同時(shí)，企業(yè)的費(fèi)用率明顯下降，在很大程度上抵消了毛利率下降對公司盈利能力的影響。而將來，這種建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)之上，基于上下游產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的增值服務(wù)必將成為醫(yī)藥流通的重要發(fā)展模式。
回頭來看中國的大環(huán)境，新醫(yī)改為國內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)提出了新的發(fā)展要求。
醫(yī)保支付制度改革將促使醫(yī)療機(jī)構(gòu)的盈利模式發(fā)生改變：藥品從醫(yī)院的主要收入來源變成成本項(xiàng)目，醫(yī)療機(jī)構(gòu)盡量結(jié)余更多醫(yī)保資金來提高盈利能力，而不是通過出售更多、更貴的藥品來獲利。醫(yī)療機(jī)構(gòu)只有提高自身的競爭力，才能從醫(yī)保支付中獲得更多的團(tuán)購服務(wù)補(bǔ)償支付，也才能從眾多患者那里獲取更多總量自付費(fèi)用，這些終將倒逼公立醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的改革。
而且，新的藥品招標(biāo)采購模式從根本上改變了原有分銷模式，醫(yī)藥流通業(yè)由此向物流化轉(zhuǎn)變已不可避免，而物流化之后的流通企業(yè)必須打造自己的核心競爭力，取得對終端渠道的影響力和控制力，并以此為基礎(chǔ)形成增值服務(wù)能力，向行業(yè)服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。
種種跡象已經(jīng)將醫(yī)藥流通的未來發(fā)展趨勢明確下來：必須轉(zhuǎn)型。
其實(shí)，新一輪的較量已然開始，而這也是商務(wù)部當(dāng)下力推的項(xiàng)目。2011年6月，商務(wù)部啟動(dòng)了"醫(yī)藥物流服務(wù)延伸示范工程"。為總結(jié)示范工程實(shí)施效果，推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，2013年8月，商務(wù)部組織有關(guān)專家，遴選了47個(gè)代表性較強(qiáng)、效果較好的醫(yī)藥物流服務(wù)延伸項(xiàng)目，作為第一批醫(yī)藥物流服務(wù)延伸示范項(xiàng)目。國藥控股北京康辰生物與解放軍總醫(yī)院第一附屬醫(yī)院合作的醫(yī)院冷鏈設(shè)施監(jiān)控管理項(xiàng)目，華潤北醫(yī)和北京天壇醫(yī)院合作的醫(yī)藥物流服務(wù)延伸項(xiàng)目，北京科園信海與解放軍總醫(yī)院合作的藥庫外置服務(wù)項(xiàng)目均是在服務(wù)模式上的有效嘗試。
作為工業(yè)企業(yè)與醫(yī)院之間的紐帶，醫(yī)藥流通企業(yè)除了跟醫(yī)院加強(qiáng)聯(lián)系，對醫(yī)院進(jìn)行深度服務(wù)之外，探索工商合作的新領(lǐng)域也是現(xiàn)在很多公司的業(yè)務(wù)拓展方向之一。比如，在當(dāng)前藥品招標(biāo)、降價(jià)等政策的挑戰(zhàn)下，醫(yī)藥工商業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合成為未來一種趨勢，此外，商業(yè)公司掌握的工業(yè)的進(jìn)口、分銷、庫存及數(shù)據(jù)等信息也是其所能為上游企業(yè)提供的服務(wù)之一。
本文來自《E藥經(jīng)理人》雜志2013年11月刊，作者劉聰。
